مدیریت
گذار از تولیدکنندگی به خدماتدهندگی
ادبیات
نوین مدیریت بر این عقیده است که امروزه تولیدکنندگان و سازندگان باید مقوله
پراهمیت خدمات را در دل فرایند تولید محصول خود و همچنین قیمت تمام شده جای دهند.
دلایل منطقی این ادغام بر سه پایه استوار است: نخست آن که از منظر مباحث اقتصادی
خدمات ارائه شده به جایگاه استقرار محصولات با چرخه عمر مفید طولانی قطعاً
درآمدهای قابل توجهی را به همراه خواهد داشت و حاشیه درآمدزایی خدمات پس از فروش
بیش از درآمد خود محصول است، همچنین خدمات منبع درآمد پایدارتری نسبت به تولید است
زیرا به سرمایهگذاری وسیع و خرید تجهیزات پیچیده نیازی ندارد. دوم این که تمایل
مشتریان به خرید محصولاتی که از خدمات پس از فروش بیشتری برخوردارند، به مراتب بیش
از محصولات فاقد خدمات است. اعمال فشار برای کوچکسازی به منظور ایجاد شرکتهایی
با انعطافپذیری بیشتر، ارائه تعریفهای دقیقتر از توانائیهای اصلی و اهمیت
پیچیدگیهای روزافزون فنی که باعث تخصصی شدن بیشتر فرایندها میشود، همگی بیانگر
گوشهای از نیروی هدایت کننده لزوم افزایش خدمات هستند. در نهایت نیز مبحث رقابت
مطرح است. با توجه به این که خدمات کمتر به چشم میآید و بیشتر به نیروی کار
وابسته است، کپیبرداری از آن بسیار دشوارتر است بنابراین منبعی دائمی، با صرفه و
ارزان برای کسب درآمد خواهد بود.
با
وجود سود بالقوهای که در خدمات وجود دارد و به رغم پیشبینیها، فهرست سازمانهای
تولیدکننده با استراتژی قوی خدمات، چشمگیر و قابل توجه نیست. به غیر از برخی
استثناها (شرکتهای جنرال الکتریک، ABB، Otis،
کاترپیلار و غیره) رویکرد تولیدکنندگان از تفکر تولیدی محض به ارائه خدمات، با
کندی و احتیاط نسبی همراه بوده است. چرا این گونه است؟ سه مانع برای موفقیت در
انجام این کار وجود دارد: نخست، شرکتها ممکن است پتانسیل اقتصادی موجود در خدمات
خود را باور نداشته باشند. همان طور که یکی از مصاحبهشوندگان در این تحقیق
میگوید: «برای مهندسی که تجهیزات و دستگاههای چندمیلیون دلاری طراحی کرده، بستن
قراردادی به ارزش 10 هزار دلار برای تمیزکردن آن هیجانآور نخواهد بود».
دوم
این که گرچه ممکن است شرکتی پتانسیل بازار خدمات را درک کند اما میتواند به این
نتیجه برسد که دامنه تواناییهای آنها بالاتر از ارائه خدمات است. برای مثال، شرکت
تجهیزات دیجیتالی سالها از ارائه خدمات اجتناب میورزید زیرا توانایی اصلی خود را
در طراحی رایانه میدانست. در نهایت، ممکن است شرکتی پتانسیل اقتصادی بازار خدمات
را تشخیص دهد اما در ارائه استراتژی موفق خدمات شکست بخورد. برای مثال، تلاش شرکت
فورد موتور برای ورود به بازار خدمات پس از فروش، توسط شبکه مستقل فروشندگان آن متوقف
شد.
انتقال
از تولیدکننده محصول به عرضهکننده خدمات چالشهای مهم مدیریتی به وجود خواهد
آورد. خدمات نیازمند ساختار و اصول و فرایندهای سازمانی خاصی است که برای
تولیدکنندگان محصولات تازگی دارد. نه تنها تواناییها، روشهای کنترلی و
انگیزشهای جدید موردنیاز است بلکه باید توجه خاصی الگوهای تجاری نیز از انجام
معامله صرف به ارتباط محوری و تنگاتنگ با مشتری تغییر یابد. گسترش این
توانمندیهای جدید منابع مالی و مدیریتی را از تولید و گسترش محصولات جدید (منابع
سنتی سودهای رقابتی سازمان) به مسیر دیگری رهنمون میکند. با در نظر گرفتن ملاحظات
بالا، در کتب مدیریتی تشریح چگونگی این ادغام یا بیان تفصیلی چالشهای ذاتی انتقال
به صورت پراکنده دیده میشود. حتی در مرحله تدوین راهبردها، مشخص نیست پیشنهاد
ارائه خدمات باید با چه گسترهای باشد یا چه عواملی باید در تصمیمگیری برای ترکیب
خدمات ـ محصول درنظر گرفته شود. این سکوت، انگیزه حرکت ما شد. مقاله پیش رو
یافتههای مطالعه میدانی 11 تولیدکننده تجهیزات سرمایهای را دستمایه خود قرار
داده است؛ کسانی که به عنوان آغازگران عرضه راهبردهای روشن ارائه خدمات شناخته
شدهاند.
مطالعه
میدانی ـ روش
در آغاز این تحقیقات، تفکرات خود را
از پیگیری تبدیل تولیدکنندگان محصولات به طور خالص به ارائهکنندگان خدمات به طور
خالص و همچنین نگرش شرکتهای تولید از حرکت در این محور به منظور گنجاندن خدمات
مرتبط با محصول، به صورت یک پیوستار سازمان دادیم. در نهایت، سازمانی را مجسم
کردیم که در آن محصول تولید شده تنها بخش کوچکی از سود ایجاد شده آنهاست (برای
مثال، شرکت خدمات جهانی IBM). در نظر
داشتن کمبود هماهنگی و همپوشانی تواناییهای تولید و خدمات و نتایج تحقیقات قبل
نشان داد که گرایشهای تولیدی باعث کاهش کیفیت خدمات میشود (Oliva
& Stream| 2001; Oliva| 2001). انتظار داشتیم فرایند انتقال در این
پیوستار شکاف ایجاد کند و در نهایت باعث ایجاد سازمانی جدید با جهتگیری خدمات
منحصر به فرد شود. براین اساس، کار میدانی خود را به گونهای طراحی کردیم که تکامل
در این مسیر را کشف کنیم (نمودار یک را ببینید).
لذا
بر صنعت تولید ماشینآلات تمرکز کردیم زیرا صنعتی جاافتاده، با رشد بازار نسبتاً
کنترل شده و در عوض با نوآوریهای تکنولوژیکی است. در نتیجه، انتظار این صنعت
افزایش سودآوری از طریق خدمات است و نه افزایش فروش. آن دسته از صنایع که محصول
آنها عمر مفید کوتاهی دارند (رایانه، نیمرساناها) هنوز بر روی محصول و نوآوریهای
فرایند تولید به منظور ادامه رشد و افزایش سود حساب میکنند. به عبارت دیگر، این
تلقی وجود دارد که صنایع معروف در ارائه خدمات (مانند آسانسور، تجهیزات پزشکی،
موتورهای هواپیما) سود انحصاری دارند و مقوله خدمات در آنها به طور معمول در متن
مقرراتی دقیق تعبیه شده است. این نوع صنایع از فرایند تولید بسیار دورند.
برای
کشف چگونگی فرایند انتقال شرکتها از تولید به ارائه خدمات، روش تحقیق خاصی را
اختیار کردیم که بررسی مصاحبهها و ارزیابی بایگانیها با جزئیات کامل در خصوص
تجربیات هر سازمان، در یکی کردن قیمت محصول و هزینههای ارائه خدمات را شامل
میشد. سپس تئوری چگونگی توسعه فرایند را در مشاهدات انجام شده ارائه کردیم. با
هدف گسترش این مدل نظری، نمونههایی از الگوهای دگرگونی به کار گرفته شده در
شرکتهای مختلف، براساس رتبه آنها در پیوستار محصول ـ خدمات انتخاب شد و از طریق
موسسه تحقیقاتی مدیریت عملیات در دانشگاه آخن با آنها تماس گرفته شد.
نمونهگیریها تا آنجا ادامه یافت که اشباع نظری در فرایند دگرگونی حاصل شد و
الگویی قابل تکرار در مصاحبهها به دست آمد.
نمونههای
انتخابی 11 تولیدکننده تجهیزات سرمایهای آلمانی با میانگین درآمد 3650 میلیون
مارک و میانگین اشتغال 10450 را شامل میشوند (سال 2000). در هر سازمان با رئیس
بخش خدمات و یا مدیر اجرایی گفت و گو کردیم، همه مصاحبهها در اوت سال 2000 صورت
گرفت.
با
توجه به ماهیت تحقیق، تنها به طرح سوالهای استاندارد از مصاحبهشوندگان بسنده
نشد. بعدها با چند شرکتکننده تماس گرفته شد تا موضوعات مطرح شده را مفصلتر بیان
کرده و یا توضیحات را شفاف کنند. مصاحبهها با اطلاعات عمومی در دسترس درباره
عملکرد شرکتها، عملیاتهای مربوطه و پیشنهادهای قیمت خدمات تکمیل شد.
ارائه
خدمات به جایگاههای استقرار محصول
برای
تعریف عناصر خدمات ارائه شده توسط شرکتهای تولید کننده، عبارات بسیاری در ادبیات
نوین مدیریت به کار میرود: خدمات صنعتی، استراتژی خدمات در تولید، خدمات مرتبط با
محصول، خدمات ـ محصول، یا خدمات پس از فروش. مضمون مشترک این عبارات، تاثیر ارائه
خدمات در فروش و یا ایجاد سود مشخص است و اهمیت خدمات را در ایجاد انگیزه برای رشد
و موفقیت شرکتهای تولیدی در رقابت نشان میدهد. این انگیزش که از غفلتهای گذشته
شرکتهای تولیدی در ارائه خدمات ناشی میشود، میتواند به عنوان شعار «خدمات بهتر
برای فروش بیشتر» متجلی شود. در اینجا گرچه اهمیت ترکیب محصول ـ خدمات در عملکرد
فروش را تایید میکنیم اما مطالعه میدانی ما بر خدمات ارائه شده توسط شرکتهای
تولیدی به گونهای دیگر تمرکز کرد. این موضوع در ادبیات اخیر نیز طنینی دیگرگونه
دارد: مدیریت خدمات مربوط به جایگاه استقرار محصول. (Managing
the services relating to a products installed base)
محصولات
تولیدی بادوام همچون تجهیزات سرمایهای و کالاهای بادوام مصرفی پس از خرید با عمر
مفید معین به کار گرفته میشوند. هر چه از عمر مفید این محصولات میگذرد، نیاز
آنها به خدمات بیشتر میشود. خدمات موردنیاز عبارتند از: آموزش طریقه استفاده،
نصب، چگونگی عملکرد، بالابردن و به روز نگهداشتن مدل و غیره. مشتریان هنگام تملک
هرمحصول، علاوه بر قیمت خرید هزینههایی چون لوازم یدکی، مواد مصرفی، تعمیر و
نگهداری و غیره را نیز متحمل میشوند. جایگاه استقرار محصول عبارت است از : تعداد
کل محصولاتی که در حال استفادهاند به عبارت دیگر، خدمات IB
انواع سرویسهای مرتبط با محصول یا فرایندها را شامل میشود که به وسیله آخرین
مصرفکننده در دوره عمر مفید کالاها مورد نیاز است تا با بازدهی و کارایی بیشتری
عمل کنند. ضمن این که انکار نمیکنیم کسب سود تولیدکنندگان کالاهای مصرفی ممکن است
از استراتژی روشن خدمات نشأت گرفته باشد؛ معتقدیم خدمات IB
به حدی گسترده و متنوع هستند که باید با ملاحظات ویژه همراه شوند. قابل توجه است
که محصولات بادوام و سرمایهای 60 درصد تولیدات صنعتی ایالات متحده را در سال 2001
تشکیل دادهاند. تمرکز بر ویژگیهای منحصر به فرد خدمات IB،
چارچوبی جدید از فرصتهای بازار خدمات را ایجاد میکند.
چالشهای
تولیدکنندگان
هنگام
تعریف خدمات مرتبط با محصولات IB ممکن است
کاستیهایی در برخی از تعاریف ارائه شده در ادبیات خدمات مرتبط با محصول وجود
داشته باشد:
·
خدمات به
سرویسهای مرتبط با خود محصول محدود نمیشوند. خدمات IB
دربرگیرنده همه خدمات موردنیاز آخرین مصرفکننده برای به دست آوردن عملکرد مطلوب
هستند. برای مثال محصول در دیگر فرایندهای عملیاتی مشتری در بهترین شرایط عمل کند.
·
ارائه کننده
خدمات، به تولیدکنندگان محصول محدود نمیشوند. در این بازار تولیدکنندگان قطعات
زیرمجموعه، هماهنگ کنندگان سیستم، واحدهای تعمیرات و نگهداری مستقر در کارخانههای
مصرفکننده محصول، طرفهای سوم شامل دیگر تولیدکنندگان و نمایندگیهای مستقل خدمات
نیز در حال رقابت هستند.
·
مصرفکنندگان
نهایی به کارخانجات صنعتی محدود نمیشوند. این تمایز هنگام تمرکز بر نقش خدمات
مرتبط با مشتریان مهم است.
چارچوب سرویسهای IB بازاری رقابتی
با اندازه و دامنه بزرگتر را طلب میکند. با وجود این با یکپارچه کردن مجموعه
سودها از مرحله طراحی محصول تا ارائه خدمات، تولیدکنندگان هر محصول دارای مزایای
منحصر به فردی برای ارائه سرویس به IB هستند که در
ذیل میآید.
·
هزینههای آموزش
پایینتر برای مشتریان: از آنجا که تولیدکنندگان در فروش هر محصول جدید مشارکت
دارند، از اطلاعات مربوط به تجهیزات جدید با قابلیت اتصال به IB
آگاهی کامل مییابند.
·
هزینه کمتر کسب
دانش: بیشتر خدمات ارائه شده به IB نیازمند دانش
ویژه درباره محصول و تکنولوژیهای به کار گرفته شده در آن است. مزیت بالاتر
تولیدکنندگان هر محصول این است که دانش مربوط به نیازمندیهای خدمات محصول را در
دوره عمر مفید آن دارند.
·
سرمایهگذاری
کمتر: تولیدکنندگان هر محصول، آخرین و روزآمدترین تکنولوژی تولید به منظور ساخت
لوازم یدکی یا ارتقای تجهیزات موجود را دارا هستند و به سرمایهگذاری جدید نیاز
ندارند.
در
نهایت، در خصوص چالشهایی که تولیدکنندگان هنگام تلاش برای ورود به بازار خدمات IB
با آن مواجهاند، میتوان به وجود دو بازار کاملاً متمایز و به هم پیوسته اشاره
کرد. در یک طرف، افزایش کیفیت و دامنه سرویسها باعث بالارفتن عمر مفید هر محصول
میشود، در نتیجه فروش محصول جایگزین را کاهش میدهد. به عبارت دیگر، افزایش کیفیت
و دوام محصولات ممکن است درآمدهای آتی خدمات را کاهش دهد. علاوه بر چالشهای بالا
به مشکلات معمول در ایجاد شبکه خدمات برای پشتیبانی از گستره جغرافیایی سرویسهای IB
نیز باید توجه داشت.
حرکت
از تولیدکنندگی محصول به خدمات دهندگی
این
بخش، یافتههای ما را در خصوص چگونگی گنجاندن خدمات در پیشنهاد قیمت سازمانها
نمایان میکند. تجزیه و تحلیل ما در خصوص اقدامات انجام شده توسط کارخانهها به
منظور پذیرش و برگزیدن خدمات IB، به پیدایش
مشترکات و الگویی قابل تکرار انجامید. الگوی به دست آمده منحصر به نوع خاصی از
خدمات نبود بلکه به ماهیت قراردادهای خدمات و ترتیب گزینش آنها مربوط بود.
افزون
بر این، تحلیل ما مشخص کرد که حرکت تحولی برای تبدیل یک تولیدکننده محصول به ارائه
کننده خدمات در چند مرحله انجام میشود. برای شفاف کردن چگونگی این حرکت، نمودار
فرایند آن را ترسیم کردیم (نمودار 2). در هر مرحله کارخانه بر روی یک مجموعه از
موضوعات متمرکز شد و آنها را با گسترش قابلیتهای جدید مدنظر قرار داد.
تقویت
بخش خدمات مرتبط با محصول
ارائه
خدمات بیشتر کارخانههای تولیدی برای فروش و پشتیبانی محصولات خود، براساس همان
روشی است که تا به حال در بازار خدمات مرتبط با محصول وجود داشته است. این خدمات
به طور سنتی در بخشهای مختلف سازمان رشد کرده و به عنوان فعالیتهای غیرسودده و
پراکنده برای فروش محصولات محسوب میشوند. اولین مرحله انجام شده در کارخانههای
موفق در توسعه نوع خدمات، تقویت بخش مربوط به ارائه خدمات و متمرکز کردن آنها در
یک بخش سازمانی واحد بود. تقویت این فرایند معمولاً ناشی از فروش بیشتر محصولات و
هدف آنها بهبود عملکرد خدمات است. برای سازمانها، درک این که خدمات، مولفهای مهم
در شاخصهای جلب رضایت مشتری است، مطلوب است و این انسجام اولین مرحله برای بهبود
ارائه خدمات به مشتریان به شمار میآید.
تقویت
بخش خدمات به طور معمول با نوآوریهای جدید برای بهبود بازدهی، کیفیت و زمان ارائه
سرویسها و ایجاد سرویسهای اضافی برای تکمیل خدمات موجود همراه خواهد بود. تقویت
خدمات همچنین توسعه سیستم نظارتی برای ارزیابی کارایی و بازدهی را به دنبال دارد.
این سیستم نظارتی به مدیران امکان میدهد برای اولین بار اندازه بازار خدمات را
درک کنند و روی کمک خدمات به عملیاتهای داخل کارخانه حساب کنند.
دومین
مشکل اصلی گزارش شده در این مرحله، نیاز به ایجاد ساختار خدمات جهانی است که قادر
باشد به صورت محلی به نیازمندیهای IB پاسخ دهد. این
موضوع مشکلاتی جدید را ایجاد میکند: نخست آن که برای ایجاد این ساختار به
تصمیمگیری برای نوعی سرمایهگذاری نیاز است که احتمالاً به فوریت درآمدی تولید
نمیکند و برخی سودهای عملیاتی را که سرمایهگذاران به آن توجه دارند، کوچک جلوه
میدهد. دیگر این که دو نوع توانمندی باید در مرحله عملیاتی گسترش یابد تا شبکه
توزیع خدمات، کارایی داشته باشد که عبارتند از: توانایی پخش دانش در شبکه (تایید و
ارزیابی مراکز خدمات و غیره) و توانایی مدیریت بر شبکه سازمانی بزرگ کارکنان خدمات
دهنده.
سوم،
شبکه باید تصمیم روشنی در خصوص استانداردسازی پیشنهاد خدمات برای متوازن کردن
انتقالپذیری خدمات به بازار به صورت عمومی در مقابل سفارشی کردن آن برای مشتریان
خاص اتخاذ کند.
در
مرحله اولیه، هر کارخانه به صورت سنتی ارائه سرویسهایی را به عهده میگیرد و آنها
را در حسابهای سود و زیان مالی قرار میدهد. وقتی درباره ادامه این سرویسها در
واحد خدمات تصمیمگیری شد، سازمان تمایل دارد توسعه بازار خدمات IB
را در این زمینه شروع کند. این کار یا از طریق گنجاندن و گسترش این سرویسها در
دیگر مراکز خدمات محصول محور و یا با جذب
IBهای دیگر در شبکه به صورت ارائه کننده خدمات به تجهیزات و
کالاهای دیگر کارخانههای تولیدکننده محصولات مشابه (طرف سوم) خواهد بود.
در
داخل کارخانه، تمرکز این فاز بر ایجاد سازمانی کارا برای خدمات و توسعه ابزارهای
شناخت بخش ارائه خدمات به منظور اندازهگیری رضایت مشتری، رضایتمندی کارکنان و
موفقیت تجاری است. کارخانه از این مرحله برای تنظیم دقیق و بیشتر سازمان و گسترش
فعالیت تجاری استفاده میکند تا از این راه در درون سازمان اعتبار ایجاد کند. در
خارج از کارخانه، سازمان سعی میکند در بازار به عنوان بازیگری فعال و با اعتبار
که به دنبال فرصتها بوده و تعهدات انجام شده را به موقع ادا میکند، استقرار
یابد. بیشتر شرکتها قبل از حرکت به مرحله بعد، ابتدا به طور کامل در فعالیتهای
تجاری خدمات IB متمرکز میشوند.
گسترش
فعالیتهای خدمات IB
گسترش
فعالیتهای خدمات IB زمانی صورت میگیرد که عملکرد اصلی سازمان
سرویس دهنده کاملاً مستقر شده و جاافتاده باشد. این موضوع با اعمال دو دگرگونی
مشخص انجام میشود: نخست تغییر نحوه تعامل با مشتریان از انجام معامله صرف به
برقراری ارتباط مستمر. حرکت در این بُعد (محور عمودی جدول I)
روش قیمتگذاری خدمات را عوض میکند. به جای قیمتگذاری برای کارگر و قطعات یدکی
مصرفی، قیمتی ثابت برای انجام کلیه خدمات در دوره زمانی توافق شده تعیین میشود.
به این ترتیب سرویس دهنده، ریسک و خطر خرابی کامل تجهیزات را نیز در نظر دارد. این
نوع قراردادها که نوعی قرارداد تعمیر و نگهداری تجهیزات هستند، با مرکزیت تضمین
عملیاتی بودن دستگاهها و رفع اشکال آنها در زمان مناسب قیمتگذاری میشوند. حرکت
به سمت عقد این گونه قراردادها به منظور استفاده بهتر از سرویسدهندگان است و باعث
تثبیت هزینههای آنها به علت حضور مداوم در محل میشود. این حضور مداوم سبب میشود
ظرفیت بالاتری برای مصرفکننده نهایی ایجاد شود و غیرقابل پیشبینی بودن عملکرد
تجهیزات و تغییر ظرفیت به طور محسوسی کاهش یابد.
زمانی
که بحث به کارگیری کامل ظرفیت مطرح میشود، مصرفکننده نهایی به خوبی درمییابد که
باید ساماندهی همه فعالیتها را برای تحقق این موضوع انجام دهد؛ در نتیجه مقاومتی در برابر عقد قرارداد با
ارائه کنندگان سرویسهای مختلف نشان نمیدهد و منبعیابی برای دریافت خدمات تعمیر
و نگهداری از خارج از سازمان را نیز در نظر میگیرد. برای قابل لمس بودن قیمت
پیشنهادی برای مصرفکننده نهایی، قیمتگذاری خدمات باید براساس قابل استفاده بودن
و در دسترس قرار داشتن تجهیزات به هنگام تولید صورت گیرد زیرا دانستن میزان
هزینههای جاری شرکت سرویسدهنده برای کنترل تجهیزات و انجام تعمیرات و نگهداری
برنامهریزی شده و موارد اضطراری، هیچ جذابیتی برای مصرفکننده نهایی ندارد.
پیشرفتهای شایان توجه تکنولوژیکی به ظهور رسیده که طی آن برخی از تولیدکنندگان،
ادوات تولیدی خود را به امکان کنترل از راه دور مجهز کردهاند اما این نوآوری هم
فینفسه برای مصرف کننده نهایی ارزش افزوده ایجاد نمیکند. ارزش افزوده زمانی حاصل
میشود که این توانمندی به دسترسی آسان و همچنین قابلیت استفاده از تجهیزات با
ظرفیت بالاتر و با هزینه خدمات معقول منجر شود. قیمت گذاری باید به گونهای باشد
که مصرفکننده نهایی توانایی تجزیه و تحلیل قیمت پیشنهادی را با اعداد داشته باشد.
برای
سرویسدهنده هم قیمتگذاری باید با درنظر گرفتن ریسک عملکردی تجهیزات و فعال نگه
داشتن آنها برای حداکثر ظرفیت انجام پذیرد. برای مثال قیمتگذاری باید مبتنی بر
هزینه خرابی دستگاهها و هزینه سنتی تعمیرات و نگهداری در سازمان داخلی مصرفکننده
نهایی صورت پذیرد. در این مکانیزم قیمتگذاری، میزان سوددهی به دقت سازمان در
ارزیابی ریسک خرابی تجهیزات بستگی دارد؛ در نتیجه ضرورت ایجاد توانمندیها و مهارتهای
جدید در سازمان خدمات دهنده به منظور جمعآوری اطلاعات برای تعیین بهتر ریسکهای
احتمالی حس میشود. بیشتر سازمانها اطلاعات قدیمی برای پیشبینی نرخ خرابی
تجهیزات را در اختیار ندارند. اما مایلند مهارتهای ارزیابی ریسکهای مختلف را از
طریق تجربه بالا ببرند. برای مثال عقد قراردادهای کم سود برای به دست آوردن و
گسترش این مهارتها را در دستورکار قرار میدهند. معمولاً ارائه کنندگان خدمات با
بهرهگیری بیشتر از ظرفیت و توانایی سرویسدهی با قیمت پایینتر در زمینه تعمیر و
نگهداری مربوط به تجهیزات، امکان سوددهی را فراهم میکند. با این همه مزیت مهمی که
تولیدکنندهها نسبت به دیگر سازمانهای تعمیرات و نگهداری دارند، تجربه فزاینده
آنها در تعمیرات و نگهداری تجهیزات تولید و استفاده از نظرات کارشناسی در زمینه
هماهنگسازی توسعه محصول و سیستمها برای گسترش و ارائه راهکارهای بهتر تعمیرات و
نگهداری است. از منظر بیرونی، این مرحله به زمان و تلاش برای بازاریابی نیاز دارد؛
همان گونه که کارخانه به ایجاد روابط حسنه و مستمر با مصرفکننده نهایی نیازمند
است.
در
مرحله دوم، نگاه مشتری از مسأله قیمت در ازای محصول سالم، به قیمت بابت کارکرد و
اثربخشی هر محصول خریداری شده در فرایندهای عملیاتی هدایت میشود. در مسیر حرکت
سرویسدهندگان در این جهت، محصول تنها بخشی از قیمت خدمات را تشکیل میدهد و دیگر
در جایگاه هسته اصلی قیمت قرار ندارد. گرچه بیشتر تولیدکنندگان سرویسهای فنی را
به عنوان بخشی از کارهای قبل از فروش در نظر میگیرند اما تمرکز قیمت خدمات بر
فرایندهای مصرفکننده نهایی، با تغییر نگرش تجاری صرف به عنوان تولیدکننده
ماشینآلات به «ارائه کننده راهحل» همراه میشود و توسعه خدمات برای پشتیبانی و
بهبود مستمر در کاربرد محصول جدید را در پی خواهد داشت. گام بلند موردنیاز در این
مرحله، ارائه خدماتی است که باعث افزایش طول عمر محصول نصب شده میشوند که در
نهایت موفقیت در این راه، با سفارشگذاری برای نصب محصول جدید در تعارض است.
ایجاد
خدمات متمرکز و متناسب با فرایندها، دو چالش اصلی خواهد داشت: نخست، شرکتها به
فعالیتهای زیربنایی به منظور ارائه خدمات حرفهای توسط نیروی انسانی و ایجاد دانش
مدیریتی در شبکه خدمات نیاز دارند . چالش دوم، چالش بازاریابی است.
سازمان
خدمات به گسترش شبکههای جدید برای کار با مسیرهای جدید توزیع محصولات و برقراری
ارتباطی مستمر با بخشهای مختلف سازمان مصرفکننده نهایی نیاز دارد. ساختارهای
مورد نیاز برای کسب موفقیت در این فضا ممکن است شبیه به شرکتهای حرفهای خدمات
باشند. پشت سرگذاشتن روشهای جاری ارائه سرویس منحصر به محصول فروخته شده و انجام
معامله صرف و رسیدن به قراردادهای مبتنی بر فرایندهای نهایی هر مشتری، نیازمند
توسعه توانمندیهای خاص است. به نظر میرسد دو مسیر پیشنهادی بالا (درباره
قراردادهای ارتباط محور یا خدمات مبتنی بر فرایندها) نمایانگر توسعه عمودی با چند
ساختار زیربنایی و توانمندی جمعی باشد. گرچه خدمات تعمیر و نگهداری فشار موثرتری
بر تغییر ساختارهای زیربنایی خدمات اولیه وارد میکند اما کار میدانی ما هیچ
ارجحیتی برای ورود به یکی از دو روش قبل از دیگری ارائه نکرده است. با وجود این،
چالشهای خاصی در هر گزینه به صورت همزمان نمایان میشود، ممکن است به کار گیری هر
دو گزینه را به صورت متوالی به عنوان روش نهایی معرفی کند.
پذیرش
مسؤولیت عملیاتها و فرایندهای تولیدی مصرفکننده نهایی
پیشرفت
در دو بُعد یاد شده باعث ایجاد «سازمان خدماتی محض» میشود؛ به طوری که ریسک
عملیات مصرفکننده نهایی را مدنظر قرار میدهد و مسؤولیت کامل فرایندها را به عهده
میگیرد. حرکت در زمینه خدمات عملیاتی که همزمان شامل برعهده گرفتن مسؤولیت
تعمیرات و نگهداری و عملیات سازمان است، حوزهای ناشناخته و بزرگ برای
تولیدکنندگان در بیشتر صنایع بوده و هیچ سازمانی در نمونههای ما به سمت این فضا
حرکت نکرده است. از بعد توانمندی، یک شرکت این گام را تنها باید زمانی بردارد که
سازمان خدماتی آن در زمینه تعمیرات و نگهداری و خدمات حرفهای در بازار کاملاً جا
افتاده باشد که با توجه به توضیحات قبل، ارائه کنندگان خدمات در مراحل اولیه قرار
دارند و انتقال از این مرحله در بیشتر شرکتهای تولیدی به زودی آغاز نخواهد شد.
الزامی
بودن تحقیقات و اجرا
موضوعاتی
مربوط به موانع شناسایی شده برای حرکت تولیدکنندگان به سمت خدمات وجود دارد که در
این مقاله مطرح و درباره آنها بحث نشده است. به عنوان مثال ارزشیابی پتانسیل IB
و دامنه و محدوده ورود یک شرکت در بازار خدمات. به نظر میرسد مدلهای پشتیبانی
تصمیمگیری برای نشان دادن توان IB و کمک به
تصمیمگیری درباره زمان مناسب در چرخه عمر مفید محصول برای ورود شرکتها به عرصه
بازار IB روش تحقیقی صحیح و قابل اتکایی است. به این نتیجه رسیدیم که
ویژگیهای محصول و بازار توان سوددهی IB را تعیین
میکنند و بر این باوریم که در نهایت ویژگی سازمانی شرکتهاست که دامنه و محدوده
حرکت در پیوستار خدمات ـ محصول را دیکته میکند.
در
مرحله اجرا، به عنوان مانع سوم ظاهراً بیشترین چالشها در تغییر اهداف و
انگیزههای حوزههای سازمانی، تغییر مدیریت، و غیره است. چارچوب مشخص شده در
اینجا، شناسایی نیازمندیها به منظور گسترش تواناییها در هر مرحله و ارائه
راهحلهای سازمانی دائمی و منسجم برای سرویسدهندگان است که نخستین گام برای
تعیین اهداف در دوره انتقال را مشخص میکند. در این شرایط، یافتههای ما الزامات
مستقیم مدیریتی را برای اجرا دارند.
مراحل
تشریح شده در بالا ممکن است به صورت متوالی در همه سازمانها اتفاق نیفتد که
میتواند به این معنی باشد که در این سازمانها دگرگونی با ساختاری خوب و
سیستماتیک و آگاهانه انجام نشده است. براساس اطلاعات ما نظم ویژهای وجود دارد که
شرکتها میتوانند برای مواجهه با چالشها و توسعه توانمندیها از آن استفاده
کنند؛ به خصوص شرکتهایی که تصمیم گرفتهاند خدمات پیشرفتهای را به فروش برسانند.
برای مثال، نادیده گرفتن توسعه توانمندیها و مهارتها در مرحله خدمات مرتبط با
محصول باعث شکست بخش خدمات تعمیرات و نگهداری یا خدمات حرفهای میشود. چارچوب
بالا روش گسترش توانمندیها برای غلبه بر چالشهای تبدیل شدن به یک ارائه کننده
خدمات را مشخص میکند. با شناسایی مهارتهای مورد نیاز در مرحله بعد، این چارچوب
امکان تمرکز بر توسعه و یادگیری طرحی خاص را برای مدیریتها فراهم میکند.
زمانی
که برای شرکتی امکان ارائه خدمات مرتبط با محصول در متن عملیات تولید فراهم
میشود، درمییابیم شرکتهایی که از این فرصت در بازار خدمات IB
بهره گرفتهاند، کارکنان و عملیات خدمات خود را از تولید و عملیات مرتبط با محصول
جدا کردهاند. البته انتظار داشتیم جدایی عملیات در ارائه کنندگان حرفهای خدمات
اتفاق بیفتد اما فکر میکردیم در سازمانهای خدماتی نوبنیاد از مزایای تولید در
ارائه خدمات IB استفاده شود و تعجبآور است که طی فرایند
انتقال در شرکتها، بخش جداگانه خدمات با سرعت زیاد ایجاد شد. با وجود این،
اطلاعات ما مشخص نمیکند که موفقیت در سازمانهای خدماتی مجزا به علت تمرکز
مدیریتی ویژه بر این سازمانهاست یا همان طور که انتظار میرفت، در شرکتهای با
فرهنگ محصول محور، جهتگیری مدیریتی و فرهنگی باعث عدم توسعه خدمات میشود.
در
نهایت، مجزا شدن سریع عملیاتهای تولید و خدمات این پرسش را مطرح میکند که چگونه
سازمانها میتوانند از مزایای موجود در شرکتهای تولیدی به هنگام حرکت به سوی
عملیات خدماتی استفاده کننده به نظر میرسد مزایای تولیدکنندگان، تنها در خدمات
اصلی و اولیه ظهور میکند و در فرایند انتقال در مراحل بالاتر باعث توقف میشود یا
برای ارائه خدمات پیشرفته سرمایهگذاری بیشتری را طلب میکند. در نمونههای بررسی
شده، شواهد کمتری در ارائه خدمات با مدلهای یکپارچهسازی عمودی دیدیم؛ به جای آن،
شرکتهای تولیدی برای حرکت به سوی ارائه خدمات عملیاتی ممکن است ساختارهای افقی
ارائه خدمات را برگزینند. در این ساختار، هماهنگکننده خدمات، ارائه سرویسهای
عملیاتی را به وسیله یک شبکه سرویسدهنده شامل تولیدکننده، کارشناسان پشتیبانی و
تعمیرات و شرکت خدمات حرفهای هماهنگ میکند.
نمونههای
ما، ساده و به یک صنعت محدود بود و شاید به دلیل تمرکز در این صنعت، به شرکتهایی
که در مراحل اولیه انتقال و تبدیل شدن به ارائهکننده خدمات بودند، محدود شده
باشد. تحقیقات بیشتر برای ارزیابی تجربهها و چالشهای شرکتهای پیشتاز در فرایند
انتقال ضروری است. توسعه این اندیشهها برای شرکتهایی که با چالشهای خدمات ـ
محصول مواجهاند، مفید خواهد بود. برای مثال تولیدکنندگان رایانهها، وسایل
الکترونیکی و خودروها در حال بررسی راههایی هستند که پیشنهاد قیمت خدمات خود را
به گونهای متمایز کنند تا در جهت جلب رضایت مشتریان خود گام بردارند و عملکرد
مالیشان را بهبود بخشند.
سیستم انبارداری آنلاین
سامانه انبارداری
سیستم انبارداری
سامانه انبارداری آنلاین
سیستم انبار
سامانه انبار
سیستم انبار آنلاین
سامانه انبار
نرم افزار انبارداری آنلاین
نرم افزار انبارداری
انبارداری تحت وب
سیستم انبار تحت وب
سیستم مدیریت چند انبار
کاردکس کالا
کاردکس کالا در انبار
طبقه بندی انبار
مدیریت درخواست های PM
کدینگ کالا
مدیریت درخواست های
کاردکس مالی کالا در انبار
کاردکس مالی
رسید انبار
رسید ورود کالا به انبار
حواله انبار
حواله خروج کالا از انبار
درخواست کالا از انبار
ثبت درخواست از انبار
درخواست خرید کالا
ثبت درخواست خرید کالا
درخواست بازگشت کالا
بازگشت کالا به انبار
انتقالی بین انبارها
جابجائی کالا بین انبارها
رسید انبار مستقیم
ثبت کالا در انبار مستقیم
موجودی کالا در انبار
بروزرسانی خودکار موجودی کالا
نقطه سفارش کالا
نقطه سفارش
نقطه سفارش کالا در انبار
سیستم چند انباره
مدیریت چند انبار
سیستم تحت وب انبار
انبار وب بیس
حسابداری انبار
جانمائی کالا در انبار
افتتاح انبار