بنیادهای
سازمانی برای پیاده سازی موفق مدیریت کیفیت
عبد الحمید مدرس
عضو هیئت علمی
دانشکده مدیریت و اقتصاد دانشگاه صنعتی شریف
چکیده
با توجه به این
نکته که مبانی مدیریت کیفیت در حقیقت بیانگر پایه های سیستم مدیریت سازمان بوده و
بکارگیری این مبانی شرط لازم برای رقابت سازمانها در صحنه بینالمللی است، شناخت
دقیق این مبانی لازمه حرکت بسوی گسترش رقابتپذیری در اقتصاد کشور است. در این
مقاله زیربناهای اساسی مورد نیاز برای پیادهسازی موفق مدیریت کیفیت در سازمان مورد
تحلیل قرار میگیرد. در این تحقیق با ارائه مدلی از
مدیریت سازمان، بر پایه دیدگاه های پیشتازان مدیریت کیفیت اجزاء این مدل معرفی
گردیده و نقاط افتراق آن با نگرش اقتصادی به سازمان بیان میگردد. بر اساس این مدل،
مدیریت سازمان دارای دو لایه اساسی است که تحت عناوین مبانی تفکر سیستم مدیریت و
عوامل حمایت کننده برای پیاده سازی این مبانی معرفی گردیده اند. در این مقاله با
تحلیل اجزاء این مدل با بکارگیری مثالهایی از سازمانهای موفق در سطح جهانی، بویژه
شرکتهای ژاپنی، چگونگی پیاده سازی این عوامل مورد بررسی قرار گرفته است.
1-مقدمه:
با توجه با
تاثیرات عمیق مدیریت کیفیت بر عملکرد سازمانها، بسیاری از مدیران در سراسر دنیا
توجه به این جریان را یک نیاز حیاتی سازمان دانسته و منابع سازمان در جهت پیاده
سازی دیدگاه های مطرح شده توسط پیشتازان این جریان فکری بکار گرفتهاند. برنامه های
پیادهسازی مدیریت کیفیت جامع در بسیاری از سازمانها مورد توجه قرار گرفته است و
بسته به میزان درک و توانایی مدیران و مشاوران در گیردر برنامه موجب تاثیراتی در
سازمان گردیده است. اما در بسیاری از این برنامه ها علیرغم تلاش فراوان موفقیت
چندانی بدست نیامده است. شاید بتوان گفت رایجترین علت شکست این برنامه ها عدم درک
صحیح از محتوا و عمق پیام دیدگاه مدیریت کیفیت است. در بسیاری از موارد مدیران،
مدیریت کیفیت را ابزاری جهت اصلاح بخشهایی از فعالیتهای سازمان خود میدانند. اما
نکته اصلی این است که مدیریت کیفیت در حقیقت یک نگرش جدید در مدیریت سازمان است که
باید بر مبنای این نگرش چارچوب مدیریت سازمان تغییر شکل یابد[3 .[در صورتیکه
سازمانها به این اصل توجه ننمایند، تنها به ظواهری از نگرش مدیریت کیفیت دست
خواهند یافت. عمدتاً این ظواهر نیز بدلیل عدم سازگاری سیستم مدیریت سازمان به
تدریج به فراموشی سپرده شده و راهآورد چندانی برای سازمان در بر ندارد. در این
مقاله به زیربناهای فکری سیستم مدیریت کیفیت به عنوان یک مدرسه فکری در مدیریت
سازمان نگریسته شده است. اصولاً بر این نکته اتفاقنظر وجود دارد که شرکتهای ژاپنی
به صورت کامل این زیربناهای فکری را به صورت کامل در سازمانهای خود پیاده نمودهاند.
شاید بتوان گفت مدیریت کیفیت به عنوانی چارچوبی برای مدیریت سازمان در شرکتهای
ژاپنی در طول بیش از چند ده ه توسعه یافته است. ازاین رودراین مقاله به روشهای
پیاده شده در شرکتهای موفق ژاپنی به عنوان مبنع اصلی پیادهسازی موفق مدیریت کیفیت
نگریسته شده و بدین لحاظ اکثر موارد از آنچه در ژاپن پیاده شده است نتخاب گردیده
است. در این مقاله ابتدا سیستم مدیریت سازمان با مدل سادهای تصویر گردیده و اجزاء
این مدل بر اساس دیدگاه مدیریت کیفیت تشریح میگردد.
2-مدلی ساده برای سیستم مدیریت:
شـکل 1 مـدل1 ساده ای برای سیستم مدیریت ارائه
می نماید. براساس این مدل، سیستم مدیریت دارای دو لایـه مبانـی تفکـر و عوامل
حمایتکننده است. مبانی تفکر در برخورد با سیستمها و انسانها هسته مرکزی و بنـیان
نظـام مدیـریت را تشـکیل مـیدهـند. آنچـه بـه عـنوان مبانی و اصول پذیرفته میشود،
براحتی قابل پـیادهسـازی نیسـت. بنابـراین عـوامل دیگـری بـرای حمایت و تسهیل در
اجرای این اصول به کمک گرفته مـیشـوند. ایـن عـوامل نقـش اول را در تعیـین میزان
موفقیت مبانی فکری در محدود عمل بعهده دارند. در بسـیاری از مـوارد بـه دلیل عدم وجود
این عوامل حمایتکننده مبانی تفکر نه تنها منشاء تعیین تاثیر چندانی نگردیدهاند،
بلکه این مبانی بتدریج به فراموشی سپرده شدهاند و عملاً مواردی که با این اصول
مغایرت دارند حکمفـرما گـردیدهانـد. همچنین عوامل محیطی مانند، فرهنگ، محیط تجاری
و عوامل سیاسی مانند بستری بـرای سیسـتم مدیـریت عمـل مـیکنـند. در اینجا با توجه
به وجود ارتباط متقابل بین این سه عامل، اهمیت هماهنگـی و همسـوئی آنهـا به منظور
بهرهبرداری کامل از امکانات ظرفیتهای موجود جامعه مورد تاکید قرار میگیرد. به نظر
میرسد در ژاپن توانستهاند یک نحوه تفکر در مدیریت را با طراحی مکانیزمهای حمایتی
لازم و با تکیه بر فرهنگ ملی و همسو نمودن سایر عوامل محیطی بصورت عملی و موفق
پیادهسازی نمایند. گرچه آنچه در ژاپن پیاده گردیده است با ایدهآل فاصله زیادی دارد
و به سهم خود دارای نواقص بسیاری است، لیکن نکات برجسته و آموزندهای را در بر دارد.
در مجمـوع
مـیتـوان گفـت کـه تفکـر مدیریت کیفیت دارای رویکرد تکاملی است در حالیکه تفکر
مدیریت کلاسـیک بـر مبنای رویکرد استراتژیک بنا نهاده شده است. در رویکرد
استراتژیک سیستم، تحت یک برنامه بسیار دقیق و تدوین شده و از طریق یک نظام سلسله مراتبی
تحت کنترل مجموعه طراحان و رهبران سیستم حـرکت میکند. در این نحوه تفکر معدود
افراد بالا که تدوین و طراحی سیاستها را به عهده دارند دارای نقش بسیار
تعیینکنندهای هستند. در رویکرد تکاملی که به سیستم با
یک دیدگاه بسیار بلندمدت نگریسته میشود، سیستم بصورت پیوسته تغییر نموده و توانائی
و پتانسیل خود را در ذره ذره حرکات خود بهبود میبخشد. در این نحوه نگرش ارتباط
متقابل بین اجزاء سیستم نقش بسیار حیاتی در حرکت مجموعه دارد[6.[ بـر اسـاس مـدل ارائه شده در مقدمه، شکل 2 مبانی تفکر
و عوامل حمایتکننده را بر اساس دیدگاه مدیریت کیفیت را تصویر می کند. در این شکل
پویائی، پیوستگی و عمل گرائی به عنوان مبانی تفکر و اعتماد، تواضع و گروهگرائی به
عنوان عوامل حمایتکننده، معرفی گردیدهاند. در بخش بعد هر یک از این موارد مورد بحث
و بررسی قرار خواهند گرفت.
3 -مبانی تفکر
در ایـن بخـش
مبانـی تفکر مدیریت کیفیت معرفی گردیده و بر اساس نظرات پیشگامان مدیریت کیفیت و
با بکارگیری مثالهائی ازتجربه شرکتهای موفق در پیاده سازی مدیریت کیفیت این مبانی
تبیین می گردد.
پویائی
نحـوه بـرخورد
بـا یـک سیستم از نقطهنظر پویائی از شرایط و ویژگیهای این سیستم ناشی میشود. هر
چقدر مجمـوعه را همگون، با اهداف دقیقاً تعریف شده و محیط کاملاً پیشبینی شده
ببینیم، بدنبال راهحلهای ایستا که اصولاً راحتتر، کمهزینهتر و قابل کنترل هستند
خواهیم بود. در غیراینصورت روشهائی را انتخاب خواهیم نمـود کـه بتوانند همزمان با
تغییر محیط متحول گردیده و خود را به راحتی با پویائی اهداف و تغییرات محیط داخلـی
و خارجـی وفـق دهـند. عامـل دیگـری کـه در ایـن رابطه نقش تعیینکننده دارد، چگونگی
کنترل و پـیادهسـازی روشـهای فوق است. اصولاً راهحلها و روشهای پویا بسیار پیچیده،
پرهزینه ونیازمند ظرفیتی بالا برای اجرا است. انتخاب رویکرد در اداره سازمان بستگی
به برداشت از سازمان و محیط اطراف آن و تعریف از انسان خواهد داشت.
نگرش ایستا با
فرض بر این که محیط کار، تکنولوژی و اهداف سازمان کاملاً تعریف شده هستند، تنها
وظیفه مدیـریت را تعیین میزان ترکیب عوامل مختلف برای رسیدن به اهداف سازمان
میداند. نظریه تفکیک مرحله طراحـی و بـرنامهریـزی با مرحله اجرا که یکی از اصول
مدیریت علمی تیلور است بر پایه این دیدگاه بنا شده اسـت. تـیلور معـتقد اسـت که
برنامهریزی و کنترل برای اجراء مسئولیت مدیریت است و اجرا وظیفه رده های پائینتر
سازمان. این دیدگاه بر مبنای این اصل استوار که برای مدیریت همه چیز شناخته و
تعریف شده است و تنها اجرای آنچه مدیریت طراحی نموده است به عنوان مسئولیت نیروی
کار باقی میماند.
در مقابـل نگـرش
پـویا معـتقد اسـت که مجموعه سازمان بر بستری متحول قرار دارد. اجزاء مختلف سیستم
بشـدت بر یکدیگر تاثیر میگذارند و تفکیک و تجزیه آنها بسهولت امکانپذیر نیست و
تاثیر متقابل این اجزاء کـه خود در حال تغییر و تکامل هستند، مجموعه حرکت سازمان
را شکل میدهد. بدلیل این پویائی نمیتوان اهداف را بصورت کاملاً تعریق شده و ثابت
در نظر گرفت. مجموعه باید در یک فرایند فعال در جهت شناخت بهتـر محـیط و فـرم
بخشیدن به نحوه حرکت خود به پیش رود و ضمن این شناخت و با تجربه اندوخته شده خـود
را بـرای مـرحله بعـدی آماده سازد. بنابرین در این نگرش برنامهریزی و تصمیمگیری و
اجرا کاملاً یک مجموعه در آهم آمیخته و غیرقابل افتراق است
در ارتباط
بابرداشت از انسان نیز دو دیدگاه حدی وجود دارد. دیدگاه اول معتقد است که اصولاً
انسانها از انجام کـار رویگردان هستند و مایلند تا آنجاکه ممکن است از انجام آن
اجتناب ورزند. در مجموع نیروی کار ترجیح میدهد که دستورات داده شده را اجرا نماید
و کمتر مایل است مسئولیت بپذیرد. به دلیل این ویژگی باید افراد را هدایت، کنترل و
در صورت لزوم تنبیه نمود تا تلاش لازم را برای اهداف سازمان بکار گیرند. بر اساس
این دیـدگاه نقش مدیریت طراحی، دستور و کنترل برای اجرای فرمان و نقش نیروی کار
اجرای دستورات است و بـا این نگرش بکارگیری خلاقیت و قدرت ابتکار نیروی کار را
کاملاً از نظر دور میداند. این دیدگاه کاملاً با نحوه تلقی ایستا از محیط کار
متجانس است و در مجموع، یک استراتژی ایستا را برای اداره سازمان پیشنهاد میکند.
در مقابـل
دیـدگاه دوم بـا تکـیه بـر اعتقادات، باورها و کششهای درونی انسان معتقد است که
این عوامل در جهتگیری انسانها نسبت به محیط کار نقش تعیینکننده دارند. محیط کار
عامل تعیینکننده در جهت دادن به گـرایش و تمایل انسانها به کار است و کنترل خارجی،
تنها نیروی محرکه برای بکارگیری تلاش افراد نیست، بلکـه افراد در ارتباط با مواردی
که به آن علاقمند هستند، خود را کنترل نموده و همت خود را بکار میگیرند. افـراد بجـای ایـنکه در محـیط کـار محصور باشند، قادرند
بنحو موثری خلافیت خود را در جهت شکلگیری مناسـب و بهـبود کـار بکـار بـندند. ایـن
دیـدگاه به این سوال که “چگونه میتوان با یک محیط پویا با همه دشـواریها و
پیچیدگـیهـای آن بـرخورد نمود؟” را با توجه به نگرش آن به انسان، با فعال نمودن و
مشارکت انسانها در محیط کار پاسخ میدهد. دیدگاه مدیریت کیفیت که فرض پویائی محیط
را پذیرفته است با پذیرش دیدگاه دوم نسبت به انسان به بکار گیری یک استراتژی پویا
برای سازمان اعتقاد دارد. مجمـوع ایـن دو عامـل یعنـی
برداشـت از محـیط و انسان به دو استراتژی حدی ایستا و پویا را برای حرکت سازمان می
انجامد. در استراتژی ایستا بدلیل اینکه فرض بر این است که مجموعه برگزیدگان سیستم
امکان پیش بینی و طراحی را داراست، اصولآً جایگاه محکمی برای موارد پیشبینی نشده
وجود ندارد و تلاش در این جهـت است که تا آنجا که ممکن است طرح و برنامه تهیه شده
کامل و با واقعیت نزدیک باشد. زیرا با توجه بـه برداشـت و جایگاهـی کـه بـرای
کارکنان قائل است برنامه ارائه شده در مرحله پیادهسازی آن چنان تغییر نخواهد کرد و
مجموعه کارکنان تنها آن را اجرا خواهند نمود
در مقابل در
استراتژی پویا مجموعه با یک طرح اولیه شروع میکند و فرض بر این است که مسلماً
موارد پیشبینی نشده وجود دارد. مجموعه افراد در هر ردهای باید برای بهبود و اصلاح
عدم سازگاری طرح با واقعیات وتکامل آن اقدام نمایند. در حقیقت موارد پیشبینی شده
جزیی از واقعیات ناشناخته را منعکس مینمایند. بنابراین یافتن ریشه مسئله برای
شناخت و کنترل بهتر محیط امری ضروری است. این پروسه دائمی یادگیری مجموعه را روز
بروز کاملتر و مسلطتر برای حل مسائل بعدی مینماید. در این پروسه کارکنان به صورت
فعال شرکت مینمایند.
بعـنوان مـثال
روشـن از تـوجه عملی پویائی در دیدگاه مدیریت کیفیت میتوان از چرخه معرف دمینگ
برای بهـبود دائمی شرایط موجود نام برد. همانگونه که در شکل 3 نشان داده شده است،
این طرز تفکر بهبود را از طـریق چرخش دائمی چرخه برنامه، اجرا، کنترل و عمل در
تمامی ابعاد سازمان و با مشارکت تمامی کارکنان میسـر مـیدانـد. همانگـونه که در
شکل نشان داده شده است، مجموعه سازمان با اجرای این چرخه بصورت دائمـی وضـعیت خـود
را متناسب با تحولات محیط و شرایط سازمان بهبود بخشیده و به مراحل بالاتر صعود
مینماید[4.
در مجموع تفاوت
در نگرش از نقطه نظر پویایی به دو تصویر مختلف از سازمان، یعنی تصویر مکانیکی و
ارگانیکی از سازمان منجر میگردد. تصویر مکانیکی، سازمان را بمثابه یک ماشین
میانگارد که برای برآوردن اهداف سازنده خود که همانا سهامداران هستند، ساخته شده
است. مجموعه به گونهای طراحی میگردد تا آنجا که ممکن است از اتکاء سازمان به
انسانها اجتناب گردد. سازمان یک ساختار غیر قابل انعطاف و جهتگیری مطلقاً عمودی و
از بالا به پایین دارد و مدیریت در این سازمان نقش کنترل و فرمان دادن را بعهده دارد.
گرچه توجه به نظم و سازماندهی فعالیتها در جهت ارتقاء بهرهوری اهمیت فوقالعاده
دارد، لیکن سیستم سلسله مراتبی با روابط مکانیکی تنها قادر است بخش کوچکی از توان
انسانها را در محیط کار بکار گیرد. بعبارت دیگر در این گونه سازمانها افراد رده
پایین که در تماس مستقیم با واقعیات هستند و میتوانند مدیریت را در جهت صحیحی
هدایت کنند بدون توجه عملاً به یک سری فعالیت تکراری گمارده میشوند. در مقابل، برداشت ارگانیکی، سازمان را یک موجود زنده
میبیند. تعالی به صورت فراگیر در همه اجزاء سازمان گسترده است. حرکت سازمان حاصل
حرکت تمام بخشهای آن و حیات آن در گرو ارتباط متقابل اجزاء آن است. اجزاء سازمان
براحتی مانند یک قطعه مکانیکی قابل تعویض نیستند عضو باید کاملاً با مجموعه پیوند
بخورد تا بتواند مسئولیت خود را به صورت کامل انجام دهد. همانگونه که ملاحظه
میگردد در اینجا هدف افزایش هماهنگی وبازدهی بیشتر از طریق فعالتر نمودن اجزاء
سازمان است. در اینجا نقش مدیریت بیشتر هدایت و رهبری است تا فرمان وکنترل. گرچه
مدیریت خط مشی و جهتگیری کلی سازمان را تعیین میکند، اما اطلاعات، راهحلهای
پیشنهادی و نظرات افراد رده پایین به عنوان عضوهای حسی سازمان که با واقعیت در
ارتباط هستند، بسیار با اهمیت هستند. نقش مدیریت تصمیمگیری مطلق نیست بلکه اتخاذ
یک تصمیم بر پایه یک تفاهم عمومی است و این مطلب جز با مشارکت تمام افراد، سازمان
امکانپذیر نیست.
پیوستگی
پذیرش پیوستگی و
وجود ارتباط بین بخشهای مختلف سیستم و همچنین ارتباط وضعیت فعلی سیستم با وضعیتهای
گذشته و آینده آن میتواند نحوه، تصمیمگیری، سیاستها و استراتژیهای سازمان را تحت
تاثیر قرار دهد. از جمله نتایج قابل توجه به این اصل، گسترش دید و توجه ارتباط
بینبخشی است. پیوستگی حکم میکند که یک سیستم در یک بستر زمانی گسترده و همچنین با
در نظر گرفتن ارتباط آن با سایر سیستمها در یک محدوده وسیع، مورد ملاحظه و تحلیل
قرار گیرد. تفکیک و عدم توجه به ارتباطات داخلی و خارجی در یک سیستم همچنین
تصمیمگیری بر اساس یک محدوده زمانی کوتاه عموماً به تصمیمات غیر بهینه میانجامد.
مدیریت کیفیت معتقد است که باید ساختار سازمان و اهداف و روابط آن بر اساس این
بینش شکل یابد. در مقابل دیدگاه استراتژیک به بهینه سازی عملکرد سیستمها به صورت
جداگانه و منفرد و در یک محدوده زمانی کوتاه زمانی اکتفا مینماید. در این بخش
تفاوت عملکرد این دو دیدگاه را در دو مورد اهداف سازمان و نحوه انتخاب مدیر مورد
بررسی قرار خواهیم داد.
در نگرش اقتصادی
به سازمان حداکثر رساندن سود نقش محوری در تعیین اهداف و بالطبع سیاستهای سازمان
دارد. هدف عمده سازمان، افزایش ثروت سهامداران بنگاه بیان میشود که بوسیله حداکثر
رساندن سود در مرحله عمل تحقق مییابد. در مقابل هدف عمده در دیدگاه مدیریت کیفیت،
تصاحب سهم بیشتر بازار است. گرچه ممکن است این دو هدف معادل به نظر برسند، لیکن به
سیاستهای بسیار متفاوتی منجر خواهند شد. اگر در سطح ملی به قضیه نگاه کنیم و هدف
را به حداکثر رساندن ثروت یک کشور فرض نمائیم سوال این است که با در نظر گرفتن یک
افق بلندمدت کدامیک از این دو استراتژی مطمئنتر به این هدف نائل میشوند؟ البته در
یک مقطع کوتاه ممکن است، دنبال نمودن هدف سود بیشتر، به موفقیت بالاتری دست یابد.
لیکن در دراز مدت سیاست تسخیر بازار در رسیدن به هدف دستیابی به سود که در حقیقت
هدف دیدگاه اقتصادی است، موفقتر عمل میکند. این تاخیر زمانی از اینجا ناشی میشود
که سیاست تسخیر بازار احتیاج به مقدمات و اصلاحاتی در بخش تولید و اساسا فرهنگ
تولید و انتقال آن به مصرف کننده دارد
شعار “نخست
کیفیت” که به معنای رسیدن به کیفیت بالا، مقدم بر همه چیز است، محور عمده برای
تحقق سیاست تسخیر بازار است. این شعار در حد صحبت توسط تمام شرکتها وبه منزله جلب
مشتری داده میشود. لیکن رساندن این شعار به مرحله
عمل بسیار مشکل است. ژاپنیها برای تحقق این شعار در طول چند ده ه واقعا تلاش
کردهاند. حاصل این امر اینکه، محصولات ژاپنی که در سالهای پس از جنگ از نظر پایین
بودن کیفیت مشهور بود، اکنون از نظر کیفیت بهترین رده ها را دنیا دارند. این حقیقت
نشان میدهد آنها واقعا نخست “کیفیت” را درمرحله عمل پیاده نمودهاند. آنها قبل از
درخواست مصرف کننده به صورت داوطلبانه یا بقولی “کنترل کیفیت از دیدگاه تولید
کننده” را به مرحله اجرا گذاشتند. کنترل کیفیت از دیدگاه خریدار به معنی وضع
استانداردهای مشخص برای کالا از طرف خریدار است. همیشه تولید کننده قادر است بهتر
از خریدار نسبت به کیفیت کالای تولید شده قضاوت کند. نکته در اینجاست که بدلیل
گرایش حداکثر رساندن سود و بدست آوردن منافع بیشتر در مدتی کوتاه، تولیدکنندگان
نسبت به تولید کالای مرغوب رغبت چندانی نشان نمیدهند. اینجاست که خریدار برای خرید
کالا استانداردهایی را تعیین میکند. به عبارت دیگر خریدار، تولید کننده را مجبور
به رعایت استانداردهایی در ساخت محصول میکند. دیدگاه مدیریت کیفیت معتقد است که
این نحوه برخورد با کیفیت یک برخورد ناقص است.
کنترل کیفیت
باید به صورت دواطلبانه از طرف تولید کننده و به عنوان فلسفه مدیریت سازمان در
تمام ابعاد تولید از مرحله طراحی، فرآیندهای تولید و فروش و حتی خدمات پس از فروش
پیاده شود. از این طریق میتوان کیفیت را بتدریج بهبود بخشید و براحتی رقبای خود را
در بازار که بر مبنای استراتژی کنترل کیفیت از دیدگاه خریدار تولید میکنند را پشت
سرگذاشت. اجازه دهید این مطلب را با ارائه تعریف پروفسور
Taguchi از کیفیت دنبال کنیم. بیشتر نظریه پردازان کیفیت را در
ارتباط با تطابق با نیاز مشتری تعریف کرده اند اما Taguchi
با
توسعه این مطلب آن را در ارتباط با “ مجموعه زیانهایی که از زمان حمل کالا به
جامعه منتقل میشود” تعریف مینماید. هر چقدر زیانهایی ناشی از مصرف کالا کمتر باشد،
کالا از کیفیت بهتری برخوردار است. با این تعریف، او مجموعه تولید اعم از مهندسین،
طراحان، مدیریت و کارگران تولید را مسئول ضررهای ناشی از تولید کالای بدون کیفیت
به جامعه میداند و آنها را برای تولید کالایی که در چرخه عمر خود دارای کمترین
هزینه و اثر جنبی بر جامعه باشد، فرا میخواند. در این تعریف نقش تهاجمی و محوری
سیستم تولید در صدور کیفیت به جامعه کاملاً با نقش انفعالی سیستم تولید در جهت
پذیرش و عدم نقص آنچه جامعه معین نموده است، در کنترل کیفیت از دیدگاه خریدار
کاملآً هویدا است. این تعریف وسعت نگرش تفکر تکاملی را در قیاس با تفکر استراتژیک
به نحو روشنی تصویر میکند.
به عنوان یک
مثال دیگر برای تبیین روشنتر توجه دیدگاه مدیریت کیفیت به پیوستگی بخشی از تعریف
کنترل کیفیت که در مجموعه استانداردهای صنعتی ژاپن ارائه گردیده است را در اینجا
بیان مینماییم. “برای اجرای موثر کنترل کیفیت، تمام کارکنان یک سازمان از مدیریت
بالا تا مدیران میانی و کارگران باید در تمامی مراحل و فعالیتهای سازمان شامل،
مطالعه بازار، تحقیق و توسعه، طراحی و برنامهریزی برای کالای جدید، تهیه مواد برای
تولید، ساخت، بازرسی، فروش و خدمات پس از فروش همچنین عملیات مالی، امور کارکنان و
آموزش، شرکت جویند.” این تعریف معتقد است ارتقاء کیفیت باید توسط 1 -تمامی افراد 2
-در تمام رده ها 3 -در تمامی مراحل به اجرا درآید.
مقایسه این
برداشت با تعریف سنتی کیفیت که در آن بخش خاصی مسئول کنترل کیفیت است در مراحل
مشخصی از تولید توسط افراد به خصوصی کیفیت کار انجام شده توسط کارکنان ارزیابی
میگردد، بیانگر روشنی از توجه این دیدگاه به پیوستگی اجزاء مختلف به یکدیگر و
پیوستگی رویدادها در طول زمان است. به عنوان یک مثال دیگر، در این
بخش نحوه انتخاب مدیر را در دو دیدگاه مورد مقایسه قرار میدهیم. بر اساس دیدگاه
استراتژیک مدیر باید دارای قدرت سودآوری بسیاری باشد. هر شرکت مدیریت خود را در
میان مجموعه مدیران موفق که به قول معروف در بازار رقابتی قرار دارند، انتخاب
میکند. بنابر این طبیعی است که یک فرد مدتی در IBM و مدتی
را در GM در پست مدیریت بالا کار کند.
اصولآً مدیریت سازمان در بازار برای یافتن مدیری که سازمان را در کوتاهترین زمان
به موفقیت برساند، تلاش نموده و شرکتهای بزرگ در ربودن مدیران موفق با یکدیگر
رقابت مینمایند. مجموعه به صورت ماشینی است که میتوان راننده آن را تعویض نمود.
نفوذ سهامداران
در شرکت که بفکر افزایش سرمایه خود هستند بعلاوه تغییر و جابجایی نیروی کار و
مدیریت در شرکتها، مدیر عاقل را از پیاده سازی سیاستهای بلندمدت و استراتژیهایی که
آهسته جواب میدهند باز میدارد. به عبارت دیگر ساختار سازمان ثابت و غیر وابسته به
افراد طراحی شده است و افراد وسازمان براحتی از یکدیگر جدا میشوند. افراد زمانی که
احساس نمایند موقعیت بهتری دارند، سازمان را ترک مینمایند و همینطور هرگاه وضعیت
سازمان مناسب نبود، سازمان افراد را ترک میگوید . اما در ژاپن یک مدیر برای رسیدن
به موفقیت خود، بایدیک دوره طولانی را طی کند. یک مدیر شرکت تویوتا برای شرکت
نیسان یک فرد عادی است که به هیچ وجه امکان احراز پست مدیریت را ندارد. همانگونه
که مشهور است ژاپن سیستم استخدام مادامالعمر را اجرا مینماید. در این سیستم افراد
از دبیرستان یا دانشگاه به استخدام شرکت در میآیند و تا بازنشستگی خدمت خود را
ادامه میدهند. هر فرد پس از ورود به تدریج با بخشهای مختلف سازمان آشنا میشود. هر
چقدر که به خدمت فرد سازمان افزوده میشود اهمیت و وابستگی سازمان به فرد بیشتر
میشود. از طرفی وابستگی فرد به سازمان
نیز افزوده میگردد، زیرا در صورت ترک سازمان، اولاً امکان یافتن شغل جدید بسیار
مشکل است و ثانیاً فرد در سازمان جدید باید از صفر شروع کند. بنابراین نیروی کار
دارای ثبات و عدم جابجایی است. با گذشت مدت خدمت، افرادی که در یک مقطع نسبتآً
بلند وفاداری و تعهد خود را به اهداف شرکت نشان میدهند، ارتقاء پیدا کرده وبه
مراحل بالاتر میروند. بنابراین یک مدیر سطح بالا سابقه چندین ساله در سازمان دارد.
او همه چیز را در سازمان لمس میکند، تمام مراحل را پله پله طی نموده است. اصولآً پیشرفت سازمان حاصل تلاش او و همکاران او در این
دوره خدمت بوده است. یک مدیر عامل هنگامی که به این پست میرسد تمام همکاران خود را
کاملآً میشناسد، مشکلات و نقاط ضعف و قوت سازمان و افراد را کاملآً درک میکند.
بنابراین در مقام تصمیم بسیار خردمندانه عمل خواهد نمود. بعبارت دیگر در غرب
ساختار سازمان و روابط به گونهای تنظیم میشود که بتوان با کمترین هزینه بخشها و
افراد از یکدیگر جدا شوند. گسستگی بخشها به عنوان یک ضرورت یا واقعیت اجتناب
ناپذیر پذیرفته شده است و سیستم امکان آن را فراهم می سازد. امکان گسستگی خود به
معنی کوتاه نمودن افق برنامهریزی و یا به عبارت دیگرگسترده دید است. اما در ژاپن
همه چیز درجهت پیوند اجزاء به یکدیگر به پیش میرود. بهترین روش برای محکم نمودن
پیوند ایجاد وابستگی متقابل است.
عملگرایی-
نزدیکی به مرحله
عمل و محک زدن هر چیز با واقعیات یک از مواردی است که در دیدگاه کیفیت به آن توحه
خاص معطوف میگردد. فعالیتها باید بر اساس واقعیات و داده های استخراج شده از محیط
کار شروع شده و دائما بر اساس نتایج واقعی اصلاح گردیده و به نتایج ملموس و واقعی
در محیط کار بیانجامد. بعنوان مثال برای پیاده سازی
کنترل کیفیت جامع سه نکته مورد تاکید قرار میگیرد. این سه عامل عبارتند از: 1 -محیط کار : نشستن در اتاقهای
دربسته و کپی کردن طرحها از لابلای کتابها مفهومی ندارد. طرحها باید بر اساس تئوری
موجود و مطابق با شرایط و واقعیتهای محیط کار تنظیم گردند. مدیریتی که محصور در
اتاقها و منشیهای مختلف است و اطلاعات را تنها از طریق کانالهای خاص و محدود
میگیرد، سازمان را تنها از روزنه ریزی که این مجموعه برای او باقی گذاشتهاند
میبیند. تنها گوشهای از فعالیتهای سازمان که از جلوی این روزنه میگذرند را میتوان
دید. برای درک واقعیت سازمان باید با محیط کار در تماس نزدیک بود، حقایق را لمس نموده
و بر اساس آنها تجربه و بینش خود را در ارتباط با سازمان بهبود بخشید. 2 -حقایق : حقایق را باید با جمعآوری اطلاعات صحیح و تحلیل آنها
بر اساس روشهای آماری شناخت. تصمیمگیری بر اساس حدس و گمان و پندارهای شخصی عملاً
نه تنها مشکلات سازمان را حل نخواهد نمود، بلکه مشکلات جدیدی را بر آنها خواهد
افزود. اگر بدرستی حقیقت موضوع تشخیص داده نشود، چگونه میتوان راهحلهای موثر برای
مسائل پیشنهاد نمود. در بسیاری از موارد با مطالعه سطحی و بر اساس پندارهای شخصی
مسائل را تفسیر نموده و بیشتر وقت را به طراحی راهحل برای این مسائل صرف میکنیم.
در حالیکه ما وقت و انرژی خود را برای حل آن مصروف میکنیم واقعاً مسئله موجود
نیست، بلکه تصویر بسیار ناقصی از آن است. 3- عوامل
تولید : در محیط کار توجه را باید کاملاً معطوف به آنچه در تولید نقش دارند نموده
و روابط فیزیکی و غیر ملموس بین آن را درک نمود. بهرهوری بالا را تنها از طریق درک
صحیح رابطه بین عوامل مختلف تولید میتوان بدست آورد. مواردیکه میتوان بااصلاح آنها
به کیفیت و بازدهی بالاتر دست یافت را باید با ریزبینی از لابلای نحوه کار
ماشینآلات، روابط انسانها با یکدیگر و نحوه استفاده آنها از ماشینآلات، نحوه توزیع
و مصرف مواد و در مجموع از میان حرکت آنچه در محیط کار به منظور تولید مورد
استفاده قرار میگیرد، کشف نمود
در رابطه با
موضوع عملگرایی بد نیست اشارهای به نقش صنعت در توسعه تکنولوژی داشته باشیم. صنعت
و دانشگاه بسیار به هم نزدیک هستند و از یکدیگر به خوبی استفاده میکنند. در سالهای
پس از جنگ که ژاپن برای دستیابی به تکنولوژی تلاش مینمود، گروه های زیادی برای
مطالعه صنایع و یادگیری به غرب اعزام گردیدند. در این گروه ها که با حمایت دولت و
همراهی متخصصین از دانشگاه شکل میگرفت. مدیران و متخصصان از صنعت عمدتاً هدایت
فعالیتها را بعهده داشتند. دمینگ در این رابطه میگوید : “هنگامیکه از من دعوت شد،
آنها بهمراه دعوتنامه یک قطعه چک نیز فرستاده بودند. پس از تامل دریافتم که چک
توسط صنعت داده شده است. صنعت با اتکاء به خود شروع نمود و خود را ترقی داد و اول
مدیران شروع کردند. مدیریتی که فکر میکند همه چیز
میداند هیچگاه چیزی نمیآموزد”. او در جای دیگری میگوید: “در ایالات متحده بیشتر
شنوندگان من دانشجویان و مهندسین کنترل کیفیت بودند. آنچه من در ژاپن ارائه نمودم
همان بود که در آمریکا ارائه می کردم. تنها چیزی که متفاوت بود شنوندگان من بودند.
در ژاپن شنوندگان من بیشتر مدیران و مسئولان اجرایی صنایع بودند. من از دانش
آموزانم شروع به آموختن کردم”[1 .[ در طراحی سیستم مدیریت نیز صنعت
نقش فعالی را بعهده داشته است. آنچه اکنون به صورت کاملاً سیستماتیک و در قالب
متون درسی مدیریت عملیات با عنوان “تولید بهنگام” تدریس میگردد، در حقیقت تدوین
یافته سیستم پیاده شده در کارخانه تویوتا است. این سیستم بر اساس برداشتهای مدیران
این شرکت از بازدیدهای مختلف و جامع خود از صنایع غرب و مطابق با نیازها و واقعیات
جامعه ژاپن طراحی و پیاده گردیده است. این شیوه تولید که بدلیل انعطاف در تولید،
بهرهوری و بازدهی بسیار فوقالعاده سیستم مناسبی برای تولید در دوران فرا صنعتی
تشخیص داده شده است، اصولاً توسط Ohno که مدیر شرکت
تویوتا بود پایهریزی گردیده است. ظرافت و سازگاری کامل این شیوه تولید با واقعیات
جامعه ژاپن ناشی از تجربه عملی و نزدیکی او با محیط کار و لمس واقعیات آن بوده
است[7 .[
-عوامل
حمایتکننده
مـنظور
پـیادهسـازی اصـول تفکـر مدیـریت کیفـیت در عمـل، چندین عامل که در این بحث آنها
را عوامل حمایـتکنـنده نامیدهایم باید به کمک گرفته شود. در شکل 2 عوامل
حمایتکننده در سه عامل عمده: اعتماد بعنوان محور ارتباط بین بخشهای مختلف، تواضع
بعنوان عامل شخصیتی در انسانها و گروهگرائی بعنوان نحوه ارتـباط وفعالیت انسانها
در محیط کار خلاصه گردیدهاند. در ذیل هر یک از این عوامل مورد بحث قرار خواهد گرفت
اعتماد
اعـتماد حاصل یک
تفاهم عمیق و دو طرفه است که در اثر تجربه عملی در یک مدت طولانی بدست میآید. اعـتماد مـرز همکـاری را کـاملاً توسعه داده و همکاری
متقابل را عمیقتر مینماید. هر کجا که اعتماد وجود نداشته باشد عموماً با بکارگیری
مجموعهای از مقررات که در آنها شرایط و نحوه همکاری مشخص میگردد، افـراد یا
سازمانها با یکدیگر ارتباط برقرار مینمایند. دایره اعتماد در بعضی از جوامع در حد
خانواده است. یعنی تـنها ارتـباط بـین پـدر، مـادر و فـرزندان بر محور اعتماد
متقابل شکل میگیرد. در بعضی از جوامع این دایره محـدوده خویشـاوندان و بعضـاً
دوسـتان را نیـز در بـر میگیرد. اصولاً افراد بسر بردن در این دایره را ترجیح
میدهند و از اوقاتی که در این محیط سپری میکنند، بعنوان اوقات شیرین و دلچسب زندگی
یاد میکنند. اگر ایـن چنین است، چگونه میتوان این دایره را بزرگتر نمود بگونهای که
محیط کار، تجارت، تولید و بازار را نیز در بـر گیرد؟ این مطلبی است که در دنیا از
آن بعنوان نقطه ایدهآل یاد میکنند. لیکن همگی اذعان دارند که رسیدن به این هدف
بسیار مشکل و پیچیده است. مـیتوان گفت دیدگاه استراتژیک که
شکلدهنده روابط تجاری در غرب بوده است کاملاً این مطلب را از نظر دور داشـته اسـت.
در ایـن بخـش این مطلب را با مرور بر نحوه ارتباطات داخلی و خارجی یک سازمان مورد
بررسی قرار می دهیم. ارتـباطات داخلـی سـازمان عمـدتاً
ارتـباط بـین مدیـریت و نیـروی کـار اسـت و ارتباطات خارجی سازمان با
عرضـهکنـندگان، مصـرفکنـندگان اسـت. در صورتیکه مبنای این ارتباطات بر پایه اعتماد
استوار باشد میزان درگیریها به حداقل رسیده و سازمان با حداکثر توان در جهت تعالی
به پیش میرود. در ذیل چگونگی برقراری این روابط در ژاپن مورد بررسی قرار خواهد
گرفت.
کارکنان
در ایـن بخـش از
بحـث ضمن ارائه تصویری کلی از روابط داخلی در سازمانهای ژاپنی عوامل موثر در جهت
ایجـاد اعـتماد عملـی بـین نیـروی کـار و مدیـریت، مـورد بحث قرار میگیرد.
همانگونه که قبلاً ذکر گردید شـرکتهای ژاپنـی سیسـتم اسـتخدام مادامالعمر را اجرا
مینمایند. این سیستم محوری برای ایجاد اعتماد بین نیـروی کـار و مدیـریت اسـت. ثـبات
و تـداوم خـدمت کارکـنان در سـازمان، میـزان ریسـک سازمان برای سـرمایهگـذاری بـر
روی نیروی کار را تقلیل میدهد. همچنین با توجه به اینکه دانش و تخصص نیروی کار
عامـل مهمـی بـرای موفقیت سازمان در صحنه رقابت بینالمللی است، شرکتها براحتی در
جهت ارتقاء دانش کارکـنان خود از طریق آموزش سرمایهگذاری مینمایند. در همه سطوح از
مدیریت تا پایینترین رده، متناسب بـا نـوع کـار خـود آموزش دیده و دانش آموخته شده
را در محل کار خود بکار میگیرند. سازمانهای دولتی و خصوصـی که توسط دانشگاه، دولت
و بخش خصوصی اداره میشوند نقش بسیار فعالی در آموزش نیروی کار بعهده دارند در
نتیجه در حال حاضر سطح دانش عمومی در شرکتهای ژاپنی به نسبت سایر کشورهای صنعتی
بسیار بالا است. از طرفی افراد نیز پس از مدتی احساس میکنند به پیشرفت، توانائی و
مهارت بیشتری دست یافتهاند. این امر منشاء خرسندی و پایبندی بیشتر آنها به اهداف
شرکت است
ما در صورتیکه
نیروی کار دارای تحرک و جابجائی باشد، شرکت لزومی نمیبیند که برای فردی هزینه
زیادی متحمل شود که مشخص نیست سال آتی در کجا و چه بسا شرکتهای رقیب مشغول کار
شود. در این سیستم نیـروی کـار نیـز احسـاس میکند که آرام آرام در سازمان تحلیل
میرود و جز حقوق چیزی دریافت نمیکند. بنابـراین سعی میکند کمتر بدهد و
بیشتر دریافت کند و این نقطه آغاز کشمکش میان مدیریت و نیروی کار است. بعـنوان جمـعبـندی میتوان گفت سرمایهگذاری سازمان بر روی
فرد و نقش و اهمیتی که برای او در مراحل مخـتلف قائل است، همچنین نقش و تعریفی که
از مدیریت ارائه میشود و در مجموع چارچوب روابط داخلی سازمان، فاصله بین نیروی کار
و مدیر را کاهش میدهد و زمینه را برای ایجاد اعتماد عملی آماده مینماید.
مشتری
همیشه در ارتباط
با تولید کننده و مشتری مشکلاتی وجود داشته است، به گونهای که دولتها دخالت کرده و
تلاش نمودهاند با وضع قوانین، مشکلات موجود در این رابطه را حل نمایند عامل عمده
در رابطه تولید کننده و مشتری، “مورد خرید” است. بنابر این حل رابطه بین مشتری و
تولید کننده را باید در “مورد خرید” جستجو کرد. جواب دیدگاه مدیریت کیفیت برای حل
این مسئله کاملا روشن است : کیفیت محصول. چگونه میتوان ارتباط با مشتری را بر اساس
اعتماد بنا نمود، به گونهای که مشتری در هر نقطه دنیا پس از مصرف کالای خریداری
شده، بدنبال خرید مجدد آن برآید؟ چه سیاست تولیدی، باعث میشود که مصرف کننده با
اطمینان محصول شرکت را بخرد؟ تنها در صورتیکه مصرف کننده از دوام، زیبایی و در یک
کلمه کیفیت کالا راضی باشد، با خرید خود از صنعت مربوطه حمایت میکند. میتوان گفت
ژاپن با سیاست “سرمایهگذاری برای کیفیت” به این مرحله رسیده است. بر اساس
دیدگاه مدیریت کیفیت تنها راه برای پیادهسازی استراتژی مشتریگرا، خود را در مقام
دیگران قرار دادن است. در هر مرحله از زنجیره تولید تا مصرف باید خود را به جای
فرد بعدی که مصرف کننده کالای تولید شده است قرار داده و آنگاه اقدام به تولید
نمود.
تامین کننده
دیدگاه مدیریت
کیفیت با توجه به گستره نگرش خود معتقد است که، فرایند بهبود نمیتواند تنها در
محدوده سازمان متوقف گردد و لازمست این امر به سازمانهای بالا دست و پائین دست نیز
رسوخ نماید فعالیتهائی که یک شرکت بر روی محصول خود انجام می دهد در حقیقت بخشی از
عملیاتی است که بر روی محصول نهایی صورت میپذیرد. بدیهی است که کلیه فعالیتهایی که
تامین کنندگان انجام دادهاند به صورت مستقیم محصول شرکت را تحت تاثیر قرار میدهد.
بنابراین تنها از طریق برقراری ارتباط تنگاتنگ با تامین کنندگان و کمک به آنها
برای بهبود کیفیت و کاهش هزینه میتوان به موفقیت رسید. گرچه این مطلب توسط بسیاری
از شرکتها پذیرفته شده است ولی بدلیل فاصله های موجود بین شرکتها، بسیاری از
سازمانها عملاًدر برقراری ارتباط نزدیک با تامین کنندگان خود دچار مشکل هستند.
مشهور است که شرکتهای ژاپنی در این رابطه بسیار موفق بودهاند در ذیل با تشریح
ساختار اقتصاد صنعتی ژاپن دلایل این امر ذکر میگردد.
سیستم کیرتسو که
به معنی گروه صنعتی تجاری است در ژاپن نقش عمدهای در تعیین روابط تجاری دارد. در
هسته هر یک این مجموعه های یک بانک و یک شرکت بزرگ که نقش رهبری گروه را بعهده
دارد، قرار دارند و در اطراف این هسته مجموعهای از صنایع مختلف چیده شدهاند. هر یک
از این صنایع در یکدیگر دارای سهام مشترک هستند و مجموعه این واحدها تقریبآً تمام
بخشهای صنعتی و خدماتی را مورد پوشش قرار می دهند. صنایع شیمایی، فلزی، نساجی،
ماشینآلات الکتریکی، نفت و مواد معدنی، غذایی، کاغذ و چوب، شیشه و سیمان و ساختمان
و در بخش خدمات، موسسه بیمه و مالی، تجارتبینالمللی شبکه توزیع داخلی و فروشگاه های
زنجیرهای به علاوه بانک که تامین کننده منابع مالی مجموعه است و موسسه مادر که نقش
محوری در تعیین حرکت گروه دارد یک مجموعه کاملاً به هم پیوسته که از طریق خرید
سهام از یکدیگر، کاملاً درهم تنیدهاند را تشکیل میدهند ارتباط یک واحد تولیدی با
عرضه کنندگان خود یک ارتباط بر اساس قرارداد خرید نیست بلکه هر دو طرف دارای سهام
مشترک در یکدیگر هستند. به عنوان مثال تویوتا در شرکت DENSO
NIPPON که عرضه کننده کلیه قطعات الکتریکی این شرکت است، دارای
سهام بالایی است. و متقابلاً این شرکت نیز سهام چندی از شرکت تویوتا را در اختیار
دارد. به عبارت دیگر نیپون دنسو بخشی از شرکت تویوتا است (و بالعکس) در حالیکه
آنها دو موسسه اقتصادی مستقل، با مدیریت مستقل هستند. برای اجرای روابط مستحکم
تجاری و بنا نهادن همه چیز بر پایه اعتماد و عمیقتر نمودن سطح همکاری، این سیستم
تجاری مورد استفاده قرار میگیرد.
برای پی بردن به
اهمیت این اعتماد عملی بین عرضه کننده و تولید کننده کافی است ذکر گردد که سیستم
تولید به موقع بدون وجود چنین رابطه مستحکمی اصولاً امکانناپذیر است. این نحوه
تولید بجای بهینه سازی بخشهای مختلف یک واحد تولید با نگرشی فراتر بدنبال هماهنگی
کامل زنجیره تولید کنندگان و از این طریق کوچک نمودن حجم واحدهای تولید و افزایش
انعطاف آنها در تولید است. نتیجه این استراتژی صرفهجویی در
فضای تولید، سرمایه در گردش و انعطاف پذیری و سرعت در تولید است. نکتهای که در این بحث مورد نظر است دیدگاه این سیستم در
تبدیل ارتباط تامین کننده و مشتری در هر مرحله از زنجیره تولید به صورت بخشهای
مختلف یک خط تولید است. حاصل این اعتماد، تولید ارزان، با کیفیت بسیار بالا، و
محصول بسیار متنوع است. عواملی که نقش تعیین کننده در تسخیر بازارهای جهانی دارند.
جازه دهید
مختصری در مورد مزایای این نحوه ارتباط صحبت کنیم. با توجه به اینکه در تولید
محصولات پیچیده هر قسمت از محصول در یک کارخانه تولید شده و در مجموع در خط تولید
نهایی مونتاژ میگردند، یکی از مشکلات موجود چگونگی انتقال اطلاعات طراحی بین
واحدهای مختلف تولیدی است. اصولاً بدلیل اینکه مرزهای واحدهای تولیدی کاملآً مجزا
و غیر قابل نفوذ بنا شدهاند، این پروسه بسیار وقتگیر و انتقال صحیح اطلاعات بسیار
مشکل است. در ژاپن با توجه به نحوه ارتباط شرکتهای این مطلب براحتی صورت میپذیرد[8
.[به عنوان مثال، تامین کنندگان اصلی محصولات شرکت تویوتا باید چندین مهندس طراح
در این شرکت داشته باشند تا در مراحل طراحی محصول نقطه نظرات شرکت خود را برای هر
چه بهتر نمودن طرح ارائه دهند. به عبارتی تامین کنندگان در تویوتا حضور فیزیکی
داشته و این شرکت را در طراحی کمک مینمایند. همچنین شرکت تویوتا برای بهبود کیفیت
کالای تولید شده توسط تامین کنندگان، تیمهای مهندسی را به این شرکتها اعزام
مینماید. این گروه های مهندسی در شرکت مستقر شده و آنرا در بهبود کیفیت و حذف
کالای معیوب کمک مینمایند. حاصل این همکاری به جایی رسیده است که در حال حاضر
قطعات تولید شده توسط تامین کنندگان مختلف بدون هیچگونه بازرسی و کنترل کیفیت
مجدد، مستقیماً در خط مونتاژ مورد استفاده قرار میگیرد. به عبارت دیگر حد اعتماد
به گونهای است که در صورتیکه تامین کننده قطعهای را به عنوان کالای سالم عرضه نمود،
شرکت تویوتا آنرا مصرف مینماید، حاصل این اعتماد، صرفه جویی در هزینه وقت و سرعت
بخشیدن به تولید است. این مطلب در سرتاسر زنجیره تامین وجود دارد[5
تواضع
به عنوان یک
عامل شخصیتی در پیاده سازی فرهنگ کیفیت، تواضع نقش بسیار مهمی را ایفا مینماید.در
مقوله تواضع لازم است دو نکته که به سوء برداست، و کم توجهی به این مطلب انجامیده
است را مورد بازنگری قرار دهیم. 1 -در نوشته هایی که از مدیریت و نقش آن در پیشبرد اهداف
سازمان یاد میشود، تنها از مدیر، ویژگیهای آن، چگونگی ارتباط با بخشهای سازمان و
مواردی از این بحث میشود. همینطور در خانواده و سیستم آموزشی اغلب خصیصه مدیریت به
عنوان ویژگی مثبت و منحصر به فرد معرفی میگردد. اما غافل از اینکه متابعت نیز در
جای خود، هنر و خصلتی است که باید به آن توجه شود. بعبارتی آنقدر به مدیریت توجه
شده است که متابعت به عنوان یک ویژگی منفی و مفعولانه تلقی میشود. در حالیکه به
هیچ وجه اینگونه نیست. 2 -اصولا به نظر میرسد تواضع برای افرادی که در موقعیت
پائینتری قرار دارند تعریف شده است. در حالیکه برعکس، تواضع از مدیر آغاز میشود و
در مجموعه رده های پائین پخش میشود. هرگاه یکی از دو طرف فاقد این خصلت باشد، نحوه
ارتباط به سرعت به فرم رئیس و مرئوس تبدیل میشود و بالطبع میزان مشارکت افراد در
پشبرد اهداف سازمان در سطح وظیفه، دستور و کنترل تقلیل مییابد. در ژاپن تواضع خصلتی است که در همه جا دیده میشود در
برخوردهای ساده کوچه و بازار تا برخورد استاد و دانشجو و ارتباطات در محیط کار
براحتی این خصلت را میتوان دید. هنگامیکه در مترو برخوردی روی میدهد، دو طرف از
یکدیگر معذرت میخواهند و مسئله حل میشود. فردی که در برخورد مقصر بوده است و فرد
مقابل از رویداد اظهار تاسف و عذر خواهی مینمایند. تنها با وجود این خصلت است که این
جمعیت انبوه میتوانند، امور خود را براحتی حل و فصل کنند. نکته اصلی اینجاست که در
مرحله تولید نیز افراد بهتر، منظمتر و راحتتر کارمیکنند. به این دلیل مدیریت در
ژاپن بسیار راحت عمل میکند و وقت مدیریت کمتر به مواردی از قبیل حل مشکلات بین
افراد و کنترل آنها صرف میشود. بسیاری از موضوعاتی که در اکثر سازمانها وقت زیادی
از مدیریت را به خود مشغول میکند در واحدهای تولیدی ژاپن کمتر میتوان یافت. بعبارت دیگر بدلیل وجود این خصلت در افراد، ژاپنیها مسابقه
تولید را از محل بسیار جلوتری نسبت به رقیبان خود آغاز میکنند.
تعریف متقابل
مدیریت سازمان و نیروی کار از یکدیگر نقش آغازگر در تعیین نحوه ارتباط آنها با
یکدیگر دارد. طبیعی است که دو طرف به یکدیگر
نیاز دارند، از طرف دیگر دو طرف نیز به یکدیگر منفعت میرسانند. چگونگی ارزیابی طرفین از خود و از طرف مقابل، فرم رابطه
تعیین میکند. دو حالت حدی در این نحوه ارتباط وجود دارد.
در حالت اول فرد
خود را نیازمند به سازمان میبیند و سازمان را منبع دریافت درآمد و ارتقاء
توانائیهای خود، از طرفی سازمان خود را نیازمند به فرد میبیند در دیدگاه دوم
سازمان خود را منبع کسب درآمد فرد و فرد را نیازمند به خود می بیند. در برخورد نوع
اول محور ارزیابی طرفین بر پایه تواضع بنا نهاده شده است در حالیکه برخورد دوم بر
پایه غرور و تکبر پیریزی گردیده است.
در حالت اول
مبنای ارتباط تقابل است و طرفین یکدیگر را در نقطهای متوقف میکنند یا بعبارتی به
تعادل میرسند. در غرب بیشتر، نحوه برخورد بدین گونه است. کارکنان و شرکت با مذاکره
و چانهزنی با یکدیگر با توافق میرسند. فعالیت اتحادیه های کارگری، سندیکاهاو
اعتصابها موید این نکته است که افراد با پذیرش این طرز تفکر برای تقویت نیروی خودی
و بالا بردن کفه ترازو به نفع خود از روشهای سیستماتیک و قانونی استفاده میکنند.
در حالیکه در
ژاپن با پذیرش دیدگاه اول سازمان و کارکنان با تقویت و حمایت دائمی از یکدیگر با
هم توسعه یافته و وضعیت خود را بهبود می بخشند. توجه به این نکته ضروری است که
هیچگاه مسئله یک طرفه حل نمیشود. باید دو طرف در این جهت گام بردارند و اصولا
مدیریت سازمان باید نقش آغازگر داشته باشد. در ژاپن اتحادیه های کارگری گرچه وجود
دارند، لیکن نقش فعال و تعیین کنندهای ندارند. به این دلیل که مدیریت در اعطای
امکانات در حد مقدورات پیشقدم میشود. نباید تواضع تنها در برخورد اولیه با یکدیگر
و تنها در سطح تعیین دستمزد یا مواردی از این قبیل محدود نمود. قضاوت بر مبنای
تواضع از جانب طرفین در تمام مراحل کار، تصمیمگیری، ارتقاء تخصیص پست و خلاصه در
لحظه لحظه ارتباط فرد با سازمان ایفاء نقش مینماید.
کار گروهی
دوبرداشت کاملاً
متفاوت در ارتباط با نحوه ارتباط با انسانها در محیط کار وجود دارد. در برداشت
اول، ارتباط نزدیک افراد و انجام کار به صورت گروهی و دستجمعی، اصولاً نتیجهای جز
اتلاف منابع و عدم پیشرفت کار در برنخواهد داشت. بهتر است امور با تکیه بر تک تک
افراد و توجه به شخصیت فردی آنها صورت پذیرد. در مرحله آموزش در مدارس و دانشگاه ها
نیز هر فرد سعی میکند توان شخصی خود را تا آنجا که ممکن است بالا برد و مجموعه،
بدنبال افراد برتر و برگزیده است. بدون توجه به رابطه بین افراد و همکاری، کسانی
که توان فردی بالائی را نشان میدهند به عنوان بهترین معرفی میگردند. مجموعه به هیچ
وجه دارای توان و روحیه کار جمعی نیست و به این دلیل در سازمانها تا آنجا که ممکن
است افراد نسبت به هم فاصله گرفته و به یک سلسله وظائف کاملاً مشخص و تعریف شده
گمارده میشوند. تفکر استراتژیک صرفآًاین طرز تلقی را به عنوان محور پذیرفته است.
تیلور، این نحوه تفکر را به خوبی تصویر مینماید. او توصیه مینماید هیچگاه با افراد
به صورت گروهی برخورد نشود چون هنگامیکه افراد به صورت گروهی کار میکنند، بازدهی
متوسط آنها به کمتر از بازدهی ضعیفترین فرد در گروه تقلیل مییابد. این جمله نشان
میدهد که باید سازمان در جهتی حرکت نماید که ارتباطات بین افراد به حداقل ممکن
کاهش یابد و افراد به جای ارتباط با یکدیگر همه با مسئول فوق خود ارتباط داشته
باشند.
در دیدگاه
مدیریت کیفیت ارتباط متقابل بخشها و افراد در یک سازمان نقش حیاتی دارد. در این
دیدگاه این نکته پذیرفته شده است که توان یک سیستم، بیش از مجموع توان تک تک آن
است. در این تعریف این نکته نهفته است که در یک کار گروهی آنچه بیشتر از مجموع
توانهای تک تک افراد بدست میآید حاصل ارتباط متقابل بین آنهاست. بعبارت دیگر بر
اساس این نگرش باید سعی نمود که ارتباط بین افراد تا آنجا که ممکن است بالا برد،
زیرا در این صورت توان بالاتری بدست خواهد آمد. سیستم تولید، نیاز روزافزون خود را
در جهت انجام کارها به صورت دسته جمعی نشان میدهد. بازدهی حاصله از همفکری و
همیاری در جهت حل مسائل و روانتر نمودن بستر انجام امور و مرتفع نمودن نقایص و
کاستیهای با ارائه آراء مختلف کمتر از طرف کسی مورد تردید افکار قرار میگیرد. لیکن
همیشه سوال اینجاست که چگونه میتوان مشکلات عدم توافق در گروه را که در بیشتر
موارد، گروه ها را به تعریف تیلور را از کار گروهی نزدیک مینماید را حل نمود. یک
جواب اینکه راهحل مشخص و تضمین شدهای وجود ندارد، بهتر این است که برای جلوگیری از
ضرر محتمل، از نفع آن نیز چشم پوشیده و به تربیت و بالا بردن توان تخصصی تک تک
افراد اقدام نمود. سیستم آموزشی ما نیز به طور ضمنی این پاسخ را پذیرفته است. در
مقابل دیدگاه دیگر بر این نکته تاکید دارد که باید خصلت و توان کار گروهی را
همانند تخصص، یک مهارت تلقی نمود و افراد را در جهت تحصیل آن هدایت نمود. افراد
باید برای اکتساب این مهارت در دوران آموزش خود مکررا آن را تمرین نمایند تا به آن
خو بگیرند. به عبارت کلیتر جامعه باید این
امر را به عنوان یک ارزش بپذیرد و تقویت کند. موفقیت حلقه های کیفیت که در آنها
افراد فعالانه و به صورت مداوم در بهبود تولید مشارکت میکنند، حاصل توجه
وسرمایهگذاری جامعه برای هماهنگی است. برای روشن شدن این نکته لازم است این مطلب
را در سیستم آموزش ژاپن جستجو نمائیم.
کار گروهی
درمدرسه و دانشگاه :
آمـوزش کـار
گروهی در اولین مراحل تحصیل و از مهد کودک و آمادگی آغاز میشود. در دبستان هر کدام
از کلاسهای یک پایه را، یک گروه نامیده و با شمارهای مشخص مینمایند. معلم هر گروه
غالبا دو سال متوالی را بـه همـراه این گروه خواهد ماند. یکی از مهمترین وظائف
معلم ایجاد و تقویت هماهنگی بین اعضاء گروه اسـت. اعضـاء ایـن گـروه مـدت زیـادی
را در روز بـا یکدیگر بسر میبرند و فعالیت مشترک زیادی را انجام مـیدهـند. کلـیه
امور مربوط به گروه از جمله نظافت توسط افراد گروه انجام میگردد. هر گروه به چند
دسته تقسـیم مـیگردد و هر دسته دارای یک رهبر است. در هنگام صرف ناهار، اعضاء گروه
به همراه معلم خود به ناهارخـوری مـیرونـد و کارهـای لازم به صورت چرخشی توسط دسته
های مختلف انجام میشود. به عنوان مـثال یـک دسـته سـرو غـذا، دسته دیگر تمیز نمودن
غذا خوری و دسته بعدی تمیز نمودن کلاس را بعهده مـیگیـرد. معلـم سـعی میکند میزان
تعهد و وفاداری و احساس تعلق به گروه را در افراد بالا برد. به گونهای افـراد
همیشـه خود را جزیی از گروه احساس نمایند و در جهت پیشبرد اهداف گروه تلاش نمایند.
فعالیتها و مسـابقات ورزشـی، هنـری و درسـی در قالب گروه ها برگزار میشود و هر عضو
گروه سعی میکنند در جهت موفقـیت گـروه نقش خود را ایفا نماید. در مدراس به
مسابقاتی که هدف آنها معرفی افرادبرجسته است، رده بـندی بر اساس نمره و بزرگ نمودن
بیش از حد نفرات ممتاز کمتر توجه میشود. سعی میشود افراد گروه با یکدیگـر رشـد
کنـند. گـرچه لـزوماً تفـاوت در پیشرفتها وجود دارد، لیکن این تفاوتها به هیچ روی
بزرگ نمـیگردند. به افراد، تقریباً به صورت یکسان برخورد میشود و سعی میشود تلاش و
بکارگیری حداکثر توان برای رسیدن به اهداف که عموماً رنگ جمعی دارد، در افراد
تشویق شود. در داخل گروه نیز موارد زیادی وجود دارد کـه توسـط دسـته هـا انجام
میشود. به عنوان مثال ممکن است معلم آزمایش یا مطالعه موضوعی را به دسته ها واگذار
نماید. اعضاء یک دسته به همدیگر در انتخاب کتاب از کتابخانه، تقسیم و زمانبندی کار
و تهیه گـزارش همکـاری مینمایند. اغلب برای تهیه گزارش بعد از تعطیل شدن مدرسه، در
خانه یکی از افراد جمع شده و برای ارائه حاصل تلاش جمعی، خود را آماده میسازند. در
پایان هر یک از دسته ها در مقابل کلاس و معلم کار خود را که حاصل تلاش تکتک افراد
است ارائه مینماید.
همچنین گروه در
موارد متعددی به گردشهای علمی و دستهجمعی برده میشوند که گاهی به اقامت شبانه نیز
مـیانجامـد. بـرای حضـور و غیاب و کنترل اعضاء و سایر هماهنگیهای لازم در مراحل
مختلف سفر، معلم از رهبـران دسـته هـا اسـتفاده مینماید. برای افزایش پایبندی به
گروه و آموزش کار جمعی از موارد دیگری نیز استفاده میشود. از جمله استفاده از حمایت
خانواده ها برای این امر است. مدرسه قبل از جلسات اولیای مربیان از والدین برای
بازدید از کلاس بصورت برنامهریزی شده دعوت بعمل میآورد. این دعوت معمولاً در روز
شنبه کـه کـلاس نیمه وقت است صورت میگیرد. والدین در کلاس حضور یافته و در بخشی که
برای آنها در نظر گـرفته شـده اسـت مـینشـینند و فعالـیت کلاس و فرزند خود را،
مورد نظاره قرار میدهند. هدف این برنامه قراردادن والدین در جو کلاس و مدرسه است.
پس از آن والدین در جلسه اولیا و مربیان شرکت میجویند. در ایـن جلسـه معلـم،
دانشآموز و اولیاء دیدگاه و هدف مشترکی پیدا مینمایند و به این ترتیب خانواده ها
نیز در جهـت اسـتحکام پیشبرد و آموزش کار جمعی همکاری مینمایند. همچنین بعنوان
جزئی از این برنامه، بازدید معلـم از خانـواده دانـشآمـوز بمـنظور ایجاد تصویر
صحیح، از محیط خانواده دانشآموز برای معلم به اجرا در میآید. بر اساس یک برنامه
تنظیم شده معلم از دانشآموزان در منزلشان بازدید مینماید[2.[ اکـنون
مـیتـوان تصـور کرد که چرا میزان تعهد و پایبندی کارکنان یک سازمان به اهداف آن در
ژاپن بسیار بالاسـت. کار گروهی و تلاش برای رسیدن اهداف مشترک در دوره طولانی
دبستان، راهنمائی و دبیرستان و دانشگاه بارها و بارها تمرین میگردد و کاملاً در
شخصیت افراد ریشه میدواند. و از آن در کارخانه برای تولید بهتر و بیشتر و در مجموع
برای افزایش قدرت اقتصاد جامعه استفاده میشود.
کار گروهی در
سازمانها و کارخانجات:
کارگران در قالب
گروه های کوچک نقش بسیار فعالی در صنایع ژاپن دارند. در کنترل کیفیت فراگیر، حلقه
های کیفـیت ایـن نقـش را بعهده دارند. حضور فعالانه گروه های کار برای حل مشکلات و
نواقص موجود و بهبود بازدهـی شرکت یک مشخصه بارز در صنایع ژاپن است. آنچه افراد در
مراحل تحصیل تمرین نمودهاند اکنون در صـنعت بـه بـار مـینشیند. بر مبنای این توان
است که در ژاپن میتوان از تولید بدون عیب، بدون وقفه و بـدون انـبار صـحبت نمـود.
اجازه دهید کمی مورد اهداف و چگونگی عملکرد حلقه های کنترل کیفیت که در حقـیقت
حلقه پایانی زنجیره کار گروهی است بحث کنیم.
JUSE که تشکیلات حلقه های کنترل کیفیت را هدایت میکند اهداف این حلقه ها را
در 3 مورد زیر خلاصه نموده است.
مشارکت در بهبود
و توسعه سازمان.
توجه به موارد
انسانی و بناسازی یک محیط شاداب در محل کار.
آزادسـازی
توانائـی افـراد بطـور کامـل کـه موجب خلق امکانات نامحدودی برای سازمان میگردد.
با دقت به اهداف
ذکر شده میتوان در آنها نحوه نگرش مدیریت کیفیت به موضوع هماهنگی و دلیل توجه به
این امر را یافت.
افـراد در ایـن
گـروه ها بصـورت داوطلـبانه عضـو شده و پس از انتخاب موضوع برای مطالعه در جهت
یافتن راهحلهـای عملـی برای آن تلاش مینمایند. برای بالا بردن توان این حلقه ها
آموزش یک عامل تعیینکننده اسـت. گـروه ها علاوه بر آموزشهای عمومی که توسط شرکت و
یا سازمانهای خارج از شرکت ارائه می شود، بدنـبال یافـتن مـنابع بـرای افـزایش
دانش خود در ارتباط با موضوع خاص مورد مطالعه خواهند بود. گروه با مطالعـه، تشـکیل
جلسـات و با توجه به ارتباط مستقیم با محیط کار پیشنهادات خود را برای بهبود کیفیت
در تمام زمینه ها ارائه خواهد داد. در این گروه ها میزان پیشرفت و توسعه توان و
بینش افراد بسیار چشمگیر است. افراد با یکدیگر کار کرده، از
همدیگر میآموزند و توان همدیگر را تقویت میکنند. ایـن
گـروه ها که در واحدهای تولیدی مختلف تشکیل میگردند دارای یک تشکیلات منظم در ژاپن
هستند. نقـش ایـن تشـکیلات کـه زیرنظر JUSE اداره میشود، ارتقاء دانش و توان این گروه هاست. در
اداره این تشکیلات اساتید دانشگاه، محققین و افراد صاحب نظر از صنعت مشارکت دارند.
این تشکیلات دارای نشریه، کـتاب و بـرنامه رادیوئـی اسـت. این گروه ها ضمن اینکه
در یک منطقه در سطح بالائی به تبادل اطلاعات و تجربیات میپردازند، یک سمینار
سراسری سالانه دارند. در این سمینار گروه های برگزیده نوآوری و طرح خود را کـه در
محـل کار پیاده نمودهاند ارائه مینمایند. عموماً طرح بصورت دقیق، از چگونگی انتخاب
مسئله عدم بازدهی موجود پیش از اجرای طرح، چگونگی توسعه راهحل و میزان موفقیت آن
ارائه میگردد. اجازه بدهید این نکته را اضافه
نمایم که در ژاپن این گروه ها اولاً داوطلبانه تشکیل میگردند، ثانیاً این گروه ها
در سـاعات خـارج از وقت اداری و بدون پرداخت هیچگونه دستمزد اضافی به فعالیت
میپردازند. از طریق این حلقـه ها توان افراد توسعه یافته و در خدمت سازمان قرار
میگیرد. افراد بجای پرداختن به یک سلسله فعالیت تکراری از تفکر خود برای محل مسائل
استفاده مینمایند. از این طریق محیط کار برای افراد دلپذیرتر خواهد شد و احساس
تعلق و تمایل افراد برای کار افزایش مییابد.
جمعبندی
براساس پذیرش
این اصل که پیادهسازی اصول مدیریت کیفیت شرط لازم برای هر سازمان جهت ورود در عرصه
رقابت جهانی است، در این مقاله پایه های سازمانی این دیدگاه تشریح گردید و با
بکارگیری مثالهایی از آنچه در سازمانهای موفق جهانی پیاده سازی گردیدهاند، مورد
تجزیه و تحلیل قرار گرفت در ارتباط با مباحث مطرح شده در این مقاله ذکر نکات زیر
کلیدی به نظر میرسد :
· مدیریت
کیفیت تنها بارسوخ این اصول فکری در تمامی ابعاد، فعالیتها و بخشهای سازمان
میتواند منشا تحولات بزرگ در سازمان باشد. پیادهسازی روشها، فرآیندها و نظامهایی
که اصولاً برآمده از این نحوه تفکر در سازمان است، بدون پذیرش بنیادی اصول این
تفکر توسط مدیریت سازمان، تنها به درختهایی بدون ریشه میماند که چند صباحی تاب آورده
و به سرعت حیات خود را از دست میدهند. این موارد نه تنها در سازمان منشا
بهبود واقعی نیستند بلکه با صرف منابع سازمان، بدون بازدهی موثر تنها موجبات از
دست رفتن منابع و انرژی سازمان را فراهم میسازند
پیادهسازی
بسیاری از این اصول در کنترل سازمانها نیز نیست و لازمست این اصول به صورت درازمدت
توسط نهادهای اجتماعی در جامعه نهادینه گردد. به عنوان مثال پیادهسازی تفکر کار
گروهی را نمیتوان از سازمان شروع نمود بلکه همانگونه که اشاره رفت باید این امر از
دوران کودکی و مراحل اولیه تحصیلی شروع گردیده و نتایج خود را در سازمان به بار
آورد.
به نظر میرسد
اصول تفکر مدیریت کیفیت یعنی پویایی، پیوستگی و عملگرایی پایه هایی هستند که به
عنوان پایه های ثابت در تمامی شرایط جوامع و سازمانها باید به آن رسید. اما عوامل
حمایت کننده میتوانند متناسب با پیشینه های فکری و فرهنگی جامعه و سازمان تعبیر
نمایند. به عبارت دیگر باید با توجه به زمینه های فرهنگی و اجتماعی این عوامل را
به گونهای طراحی نمود که امکان پیادهسازی اصول تفکر را محقق نمایند.
منابع
1. Deming
E.| “The Government Learns about Quality in Japan”| Quality Progress
March
1994| pp. 39-48.
2. Duck
B.| “The Japanese School”| Praeger Publisher| 1986.
3. Grant
R.| Shani R. and Krishnan R.| “TQMs Challenge to Management Theory and
Practice”|
Sloan Managemt Review| Winter 1994| pp. 25-35.
4. Langley
L.| Nolan K. and Nolan T.| “The Foundation of Improvement”| Quality
Progress|
June 1994| pp. 81-86.
5. Monden
Y.| “Toyota Production System”| Industrial Engineering and Management
Press|
1983.
6. Nanoka
I.| Hagogo T.| Sakakibara K.| Okumura A.| “Strategic Vs. Evolutionary
Management”|
Elsevier Scince Publisher| 1985.
7. Ohno
T.| “Toyota Production System”| Productivity Press| 1988.
8. Womack
J.| Jones D. and Roos D.| “The Machine that Changes the World”| Harper
Perennial|
1990.