راهبردهایی برای بهبود بهره وری کارکنان ستادی

کلید واژه ها: کاهش هزینه - مشارکت کارکنان - بهبود بهره وری - بازخورد و بازتاب فرایند – تعیین اهداف - بهبود مستمر.

چکیده

آنچه که امروز سرلوحة فعالیت اغلب سازمانهای پیشرو قرار دارد، تأکید بر بــهبود مستمر و حذف هرگونه عملکرد و هزینه غیرضروری است. از آنجایی که شناخت فعالیتهای غیرضروری و حذف آنها در بخشهای ستادی به روشنی بخشهــای عملیـاتی قـابل رویـت نیست، عموماً مورد غفلت قرار میگیرند. با بهرهگیری از راهبردهای بیان شده در این مقالــه قادر خواهیم بود تا ضمن شناخت صحیح ستاده های این گونه فعالیتها به بهبود مستمر آنها بپردازیم چنین نگرشی بیانگر توجه به بهبود مداوم برای حصول موفقیــت در امـر رقـابت و اثربخشی سازمان است.

مروزه بسیاری از شرکتها برای کاهش هزینه توجه خود را به بهره وری کارکنان ســتادی معطـوف کرده اند.

امورستادیرامیتوان به سه حالت تعریف نمود که عبارتند از:

الف) ستاد واحدهای تولیدی: بخشهای این ستاد عبارتند از: اداری، مالی، برنامــهریزی، آمـار و اطلاعـات، مهندسی و فروش. در حقیقت این ستادفرآیندستاده هایشرکتهایتولیدیراطراحیمیکند.

ب ) ستاد خدماتدهنده به بخشهای عملیاتی: عملکرد این ستاد همانند وزارتخانه ها است که میبایسـت سیاستگذاری و خطمشیها را در زمینة فعالیت وزارتخانه تنظیم و به مجموعه های عملیاتی ابلاغ نماید.

ج ) ستاد مستقل و بدون ارتباط به عملیات: این ستاد همانند بخشهای تحقیقاتی است کـه بـا توجـه بـه اهداف تحقیقاتی اقدام به ایجاد ستاده مرتبط میکنند.

بدیهی است که بهبود بهره وری کارکنان ستادی باعث کاهش هزینه ها خواهد شد. بهعلاوه بهره وری بهتر کارکنان ستادی، ستادة شرکت را نیز به طور قابل توجهی افزایش خواهــد داد، کیفیـت را بـهبود خواهـد بخشید، ارزش افزوده را بیشتر خواهد کرد، و قابلیت سودمندی ستاده را افزایش خواهد داد. همواره باید توجه نمود که کاهش هزینه به تنهایی به معنای بهبود سود نیست. اگر ما افزایش ستاده را در اهداف خود نگنجانیم، احتمالاً در بهبود بهره وری کارکنان ستادی و در بهبود سودآوری ناکــام خواهیـم شد. در مقابل هنگامی که بهبود عملکرد ستاده را لحاظ میکنیم و بر آن تأکید میورزیم، نــه تنـها سـودآوری کوتاهمدت خود را بهبود میبخشیم، بلکه عملکرد آیندة مؤسسه را نیز به روشهای زیر بهبود خواهیم بخشید: تعهد مشترکی برای انجام «رسالت شرکت» به وجود خواهد آمد کــه هماهنگیوهمکـاریبین بخشهـای مرتبط را توسعه خواهد داد. مقیاسهای عملکرد کارکنان و بخشهای کاری را از میزان دستیابی به اهدافشان آگاه و به آنــان انگیـزش میبخشد. با از بین بردن خطا و کاهش ضایعات، کیفیت و بهره وری بهبود خواهد یافت. کار گروهی، اشتراک مساعی، و مشارکت کارکنان موجب میشود که از قابلیتها و توانمندیهــای کلیـة کارکنان سازمان به طور کاملتر و مؤثرتری بهره گرفته شود. شناخت عمیق نسبت به نیازمندیهای مشتریان و گرایش نســبت بـه بـرآوردن ایـن نیازمندیهـا توسـعه خواهد یافت.

تغییرات لازم و نوآوریها مورد تشویق و هماهنگی قرار خواهد گرفت.

اثربخشی سازمانی به میزان قابل توجهی افزایش خواهد یافت.

بدین ترتیب، هزینه ها کاهش و دســتاوردهای بـاارزش بـه مـیزان قـابل توجـهی افزایش خواهد یافت. این به معنای افزایش وزن کفه ستادة نسبت به کفه نـهاده در تـرازوی بهره وری است

نتیجة کار، دیگر به منزلة تجلی برنامهای کوتاهمدت نیست، بلکه فرآیند مستمری از تغیــیرات اسـت که روشی از کار را توسعه میبخشد و از این طریق میتوان بهبود مستمر بهره وری و کیفیت را خلق نمود. در زیر به راهبردهای اساسی و مهمی که تحقق این امر را میسر میسازد اشاره میکنیم:

1 ـ کار را از رهبری و ایجاد تعهد مدیریت ارشد آغاز کنید.

2 ـ هدف یا رسالت را پیدا کنید و اهداف هر مرحله را برای سازمان و بخشهای مختلــف آن مشـخص سازید.

3 ـ بر روی بهره وری و کیفیت بخشها تمرکز کنید.

4 ـ برای هر بخش، فرآیندهای کاری را در راستای دستیابی به هدف ترسیم کنید و مقیاسهـای عملکـرد

را تدوین نمایید.

5 ـ آموزش، یادگیری وتوسعه را برای همة سطوح مستمر سازید.

6 ـ خطا و ضایعات در سازمان را نشانه بگیرید.

7 ـ روی فرآیند به عنوان کلید بهبود تمرکز کنید.

8 ـ از روشهای مشارکتی بهره بگیرید.

9 ـ بازخورد و بازتاب را به وجود آورید.

10 ـ هیچگاه از قدردانی غافل نشوید.

استراتژیها:

1 -کار را از رهبری و تعهد مدیریت ارشد آغاز کنید

نگرشها و اعمال مدیریت ارشد اجرایی و دیگر مدیران عالی به همة افراد در سـازمان ایـن پیـام را منعکس میسازد که «چه چیزی اهمیت دارد». در دنیای امروز، آنچه برای موفقیت سازمان بسیار حائز اهمیت است، این واقعیت ساده و آشکار است که: آنچه را که امروز انجام میدهیم باید با بهبود بهره وری و کیفیـت پیوسته بهتر از دیروز باشد؛ عملکرد مطابق با یک استاندارد، دیگر کافی نیست. دیگر مسئلة «برابر یـک سـطح استاندارد» مطرح نیست تا بر آن تکیه کنیم. در مقابل بهبود مداوم برای موفقیــت در امـر رقـابت و اثربخشـی سازمانی مورد توجه است و مدیریت بایستی این معنا را در همة گفتارها و رفتارهای خود منعکس سازد.

2 -هدف یا رسالت را بیابید و اهداف هر مرحله را برای سازمان و بخشهای مختلف آن مشخص سازید

امروزه همراه با یک دیدگاه آیندهنگرانه، به طور پیوسته کیفیت و بهره وری کارکنان ستادی را تجزیه و تحلیل میکنیم. ما میخواهیم وظایف محوله را در همــان وهلـة اول درسـت و بـدون خطـا انجـام دهیـم. کارهای درست، کارهایی هستند که موفقیت سازمان را در وضعیت فعلی و در آینده تــأمین میسـازند. اینکـه این کارهای درست چه هستند، در هدف یا مأموریت سازمان و در اهداف مرحله کمی سازی مأموریت که آن را عملی و قابل اجرا میسازد، تعریف و مشخص میشود.

ما باید با آگاهی از امروز و با بینش و تصوری از فردا کار کنیم. زیرا بدون چنین چشماندازی، فقـط برای بقا تلاش میکنیم. با چنین نگرشی نتیجة کار نیل به پیشرفت اسـت. بـرای یـک سـازمان، ایـن بینـش و آیندهنگری میتواند در قالب شرح هدف یا مأموریت بیان شود. یافتن و تبیین چنین مأموریت و رسالتی یک وظیفه و فرصت اساسی است. تبدیل این مأموریت بــه یک نیروی محرکه و عامل انگیزشی در سراسر سازمان، نتایج عملکرد ممتازی را برای امروز و همچنین فــردا به بار خواهد آورد. اقدامات ضروری و اساسی در این راستا عبارتند از:

مأموریت را بیابید.

 مأموریت را از طریق تعریف اهداف مرحلهای و مقیاسهای عملکرد، مشخصا تعریف کنید.

 مأموریت را با اهداف و مقیاسهای واحد تابعه تلفیق کنید.

 اثربخشی سازمانی را که اهداف مورد نظر را قابل حصول میسازد، توسعه ببخشید.

 سیستم اطلاعاتی را طراحی کنید.

 همة افراد ذیربط را در فرآیند مشارکت دهید.

 از نیل به عملکرد قدردانی کنید و به آن پاداش دهید.

3 ـ روی بهره وری و کیفیت بخشها تمرکز کنید

کار بر روی توسعة فرهنگ بهره وری و کیفیت کارکنان ستادی زمانی بیشــترین موفقیـت را بـه بـار خواهد آورد که توجه اصلی به جای عملکرد فردی بر عملکرد بخش متمرکز باشــد. بـا تمرکـز بـر عملکـرد بخش، اشتراک مساعی و گروهسازی مورد تشویق قرار خواهد گرفت و روابط بین همکاران، عملکــرد فـردی را برخواهد انگیخت. بدین ترتیب روحیة تلاش جمعی و اســاس موفقیـت گروهـی را میتـوان در کارکنـان تقویت کرد. ما در گذشته روی سیستم تقدیر عملکرد فردی به عنوان محــور تلاشهـای توسـعهای خـود تکیـه میکردیم؛ ولی بر اساس تجربه، هنگامی که کار پسندیدة تعیین اهداف و مقیاسهای بهره وری و کیفیت را در سطح بخش انجام میدهیم، یک نتیجة مهم آن نیز بهبود عملکرد فردی است.

4ـ برای هر بخش، جریانهای اجرای فرآیند را ترسیم و مقیاسهای عملکرد را تدوین نمایید

افرادی که از سرمایه استفاده میکنند، برای مشتریان - داخلی و خارجی - ایجاد ارزش میکنند. هر واحدی از کارکنان ستادی، مشتری یا مشتریانی دارد که معمولا داخلی یا خارجی هستند. کــار ایـن بخشهـا تأمین نیازهای این مشتریان است. نیازهای مشتریان داخلی بر اســاس نقشـی کـه در تحقـق رسـالت ـ انجـام مأموریت ـ سازمان ایفا میکنند، مشخص میشود. نیازها و ارزشهای مشتریان خــارجی بـر حسـب اهـداف بازرگانی و پیشنهادهای رقابتی آنان تعیین میشود. خدمت به مشتریان داخلی و خارجی مستلزم توجه جــدی به مشتری و انجام فعالیت بر محور عرضة خدمت موردنیاز مشــتری از سـوی کلیـة کارکنـان سـتادی اسـت. نمابرگ 1 نشان دهندة حلقة شناخت فرآیندهای کاری در بخشهای ستادی است.

الف) هدف بخش را تعریف کنید: هدف بخش با مأموریت شرکت مرتبط خواهد بــود و توسـط مشـتریان و آنچه هر واحد برای آنان انجام میدهد ـ محصولات و خدمات عرضه شده ـ تعریف و مشخص میگردد.

ب ) فرآیندهای کار را مشخص سازید. برای هر فرآیند:

نهاده های مورد نیاز را تعریف کنید. نهادة اصلی، نفر ـ ساعت کار اعضای آن بخش خواهـد بـود. اگر از سرمایة قابل توجهی استفاده شود، نهاده های ســرمایه نـیز وجـود خواهـد داشـت و ممکـن اسـت بـه نهاده های اطلاعات یا مواد دیگر بخشهای عرضهکننده نیز نیاز باشد. برای بخشهای عرضــهکننده، ایـن بخش حکم مشتری را دارد و باید عرضة درست را در زمان درست دریافت کند. در یک سازمان بـزرگ، ارتباطی از اینگونه نمودارهای جریان، برایاشتراکمساعیواحدهایکارکنانستادی وجود خواهد داشت. ستاده ها (محصولات و خدماتی که به مشتریان عرضه میشود) را تعریف کنید. نیازمندیهای کیفی را در تعریف ستاده بگنجانید. کیفیت به صورت آنچه که برای تأمین نیازهای مشــتری لازم اسـت، تعریـف میشود. تنها ستاده هایی را که این نیازمندیهای کیفی را تأمین میکنند، میتوان به عنوان ســتادهای بـرای مقیاسهای بهره وری یا کیفیت به حساب آورد. مقیاسهای ستاده نسبت به نهاده را توسعه دهید. اینها مقیاسهای بهره وری یا کیفیت هستند. سیستم گزارش بازخورد ایجاد کنید تا همة اعضای واحد بتواننــد نتـایج کارشـان را در اسـرع وقـت اطلاع دهند.

- حلقة بازخورد کیفیت، اعضا را از میزان رضایت مشتری برای انجام اقدامات اصلاحی آگاه خواهد کرد.

- حلقة بازخورد بهره وری، میزان پیشرفت اعضا را در بهبود بهره وری یا کیفیت ـ ستادة کارشــان در تأمین نیازمندیهای مشتریان نسبت به نهاده ها ـ به آنان نشان میدهد.

5 ـ آموزش، یادگیری و توسعه را برای کلیة سطوح مستمر سازید

یک عنصر هزینهای عمده در اجرا و استمرار برنامة بــهبود بهره وری یـا کیفیـت کارکنـان سـتادی، میتواند هزینه های تحصیلی و آموزشی باشد. این هزینه ها ممکن است ســنگین باشـد، امـا اثربخشـی لازم را خواهد داشت. مشارکت به تنهایی مفید خواهد بود، زیرا روشهای مشــارکتی دانـش و تجربـة زیـادی را بـه فرآیند بهبود اضافه میکند. اما با دانش جدید، به مزایای بهمراتب بیشتری میتوان دست یافت. دانــش جدیـد در همة سطوح، از کارکنان ردة اول گرفته تا مدیریت ردة عالی، مورد نیاز اســت. زمینـه های موضوعـی مـهم عبارتند از:

روشهای آماری کاربردی؛

 سادهسازی کار؛

 تشکیل گروه؛

 مأموریت و مقیاسهای سازمان و بخشها؛

 فنآوری کاربرد کامپیوتر؛

 مهارتهای شغلی و فنآوری فرآیند؛

 خلاقیت و حل مسأله؛

 صرفهجوییهای اقتصادی.

6 ـ خطا و ضایعات را نشانه بگیرید

خطا به ستادهای گفته میشود که کیفیت لازم را تأمین نمیکند. به طور حتم بـرای کارکنـان سـتادی یک سازمان که میبایست با برنامهریزی و عملکرد مناسب اهداف سازمانی را تحقق بخشند، ایجــاب میکنـد که حساسیت لازم را برای جلوگیری از خطاها همچون خطای عملکــرد خودشـان و دوبـاره کاریهـا داشـته باشند. ضایعات نیز از منابعی ناشی میشوند که ستادة مطلوبی را تولید نمیکنند. اگر بتوانیم در بخشهــای ستادی ضایعات را به صفر کاهش دهیم، بالطبع میتوانیم به عملکرد و اثربخشی لازم دست یابیم. از جمله ضایعات بخشهای ستادی میتوان زمان بیکاری کارکنــان و حرکتهـایی را کـه بـرای تولید ستاده مغایر با اهداف سازمانی انجام میگیرد، نام برد.

7 ـ روی فرآیند به عنوان کلید بهبود تمرکز کنید

در کار ستادی، همانند کار اجرایی، تغییراتی که بیشترین بهبود را در بهره وری و کیفیت عملکرد بــه وجود میآورند، تغییرات در فرآیند است. یکی از بــزرگتریـن مزایـای برنامـه های بهره وری و کیفیـت امـور ستادی، تأکید بر فرآیند است. فرآیند، ستادهای را تولید میکند که نیازهای مشتری را برآورده میسازد. فرآینـد امور ستادی را میتوان به عنوان ترتیبی از فعالیتهایی که افراد را گردهم میآورد تا با بهرهگیری از رویـه ها و ابزارها محصول کاری معینی را تولید کنند، تعریف کرد. نوعا این فرآیندهای امور ستادی به صورت افقــی، و نه عمودی، در سازمان جریان پیدا میکند. مالکیت فرآیند و گروه های کار افقی میتوانند به طور مؤثری چنین فرآیندهایی را اداره کنند.

8 ـ از روشهای مشارکتی بهره بگیرید

همة ما باهوشتر از هر یک از ما هستیم. با دخالت دادن افــراد در همـة صحنـه های برنامـهریزی و برنامه های بهبود بهره وری و کیفیت عملکرد، به درک مشترکی از هدف، تعریف بهتری از ستاده ها، مقیاسها و بازخورد اطلاعاتی سودمندتر، و نتایج عملکرد بهتر دست خواهیم یافت. ما دوست داریم بیشتر فاعل باشیم تا مفعول و شخصا در انجام کارها دخالت داشته باشیم. هنگامی که بخشی از فرآیند هستیم، میتوانیــم پشـتیبان نتایج کار باشیم. در این صورت، ما یک گروه میشویم. علوم رفتاری، انگیزش انسانی را مورد مطالعه قرار داده و ویــژگیهـای کسـانی را کـه بـه صـورت خودانگیزشی در کار خود موفق بودهاند، به شرح زیر تعریف کرده است:

آنان برای خود اهدافی را تعیین میکنند.

اهداف آنان معنیدار و قابل حصول است.

ازخورد فوری و قابل اطمینانی را از نتایج کارشان به دست میآورندکهپیشرفتآنانرابه سمت رسیدن به هدف نشان میدهد. این خصوصیات در همة فعالیتها و همچنین در کار اعمال میشود. آنها در رضایتی که از پیشرفت کار حاصل میشود، دارای تجربه در طی زمان هستند. بهرهگیری از روشهای مشارکتی در هر واحد ستادی برای یافتن مقیاسهای بهره وری، و استفاده از ایــن مقیاسها برای تعیین اهداف و نظارت بر عملکرد به منظور دستیابی به ایــن اهـداف، انگیـزة موفقیـت در حین کار را افزایش میدهد.

انگیزة موفقیت، امری قابل اکتساب است و در اثر تجربه تعییــن و دسـتیابی بـه اهـداف فـراگرفتـه میشود. بنابراین، انگیزة موفقیت افراد و گروه ها را میتوان با ایجاد نوع درســتی از محیـط کـاری و بـا نـوع درستی از تجربه افزایش داد. این نقطة شروع، همان مشارکت در توسعة مقیاسهای عملکرد و اهداف اســت.

سودمندترین اهداف بهره وری و کیفیت، اهداف گروهی هستند که با گفتگوی بیــن گروه در خصـوص روش توسعة مقیاسها و اهداف و اعمال کنترل از طریق استفاده از بازخورد همراه باشد.

9 ـ بازخورد و بازتاب را به وجود آورید

بازخورد، اطلاعات خاصی از خود کار است که اطلاعات لازم را برای کسانی که برای رســیدن بـه نتایج دلخواه به آن نیاز دارند، فراهم میسازد. بنابراین:

بازخورد باید فوری باشد.

بازخورد از کار انجام شده در بخش، و از سوی مشتریان حاصل میشــود و اطلاعـات مـورد نیـاز را برای موارد زیر به دست میدهد:

حذف خطا و کاهش ضایعات؛

بهبود فرایندهای به کار رفته در واحد برای انجام کار آنان؛

بهبود مستمر بهره وری و کیفیت.

بازخورد امکان کنترل خود (خودکنترلی) را برای رسیدن بـه اهـداف بهره وری و کیفیـت بـه وجـود میآورد.

ساختار بازخورد در یک شرکت، سلسله مراتبی است؛ یعنی هر بخشی بـازخورد مـورد نیـاز خـود را برای تحقق اهدافش دریافت میکند. چنین اقداماتی به بالا گزارش نمیشود. هر بخشی یا فردی بازخورد مورد نیاز خود را برای انجام کارش خواهد داشت و از آن استفاده خواهد کرد. هدف بازخورد، عملکــرد است و این یک سیستم ارزیابی نیست.

در زیر، چند رهنمود ارائه میشود:

1 ـ مقیاسهای بهره وری را بر اساس روندی که طی میکند گزارش کنید. همچنین هدفهای هر مرحلـه از موفقیت را نیز نشان دهید. این گزارشدهی را به بخشی از سیســتم مدیریـت «پیوسـته» در هـر بخـش تبدیل کنید.

2 ـ برای بخشهای کاری، به محض انجام کار، بازخورد فوری و همچنین بسته به نیاز، بازخورد روزانـه، هفتگی و ماهانه فراهم کنید. گزارش ماهانه معمولا بهترین روش است.

3 ـ از روشهای ارتباطات عملی، دیداری و شخصی نظیر آنچه در ذیل میآید، استفاده کنید: مقیاسهای عملکرد نصب شده در محلهای کار؛

جلسه های توجیهی؛

گزارشهای ماهانة مدیریت؛

نشریات داخلی.

10 ـ قدردانی به عمل آورید

بخش بسیار مهمی از برنامة بهره وری در امور ستادی، قدرشناسی و تقدیر از کارکنان و بخشهــایی است که نقش بسزایی در موفقیت برنامه ها ایفا کردهاند. تقدیر میتواند به شکلهای گوناگونی انجام پذیرد، از جمله:

انتشار مقاله هایی در نشریات داخلی سازمان؛

 تبریک شخصی از جانب مدیریت؛

 دعوت به ناهار یا شام ویژه؛

 تقدیرنامه های شخصی از طرف مدیریت ارشد سازمان؛

 لوح تقدیر، پرداخت پاداشهای بهره وری یا کیفیت؛

 انتخاب یک گروه منتخب به علت دستیابی به بهره وری یا کیفیت بیشتر؛

 مقاله های موضوعی در گزارشهای سالانه و فصلی؛

 پاداشهای تسهیم دستاورد نظیر: طرحهای اسکانلون - طرحهای راکر - طرحهای ایمپروشر - تســهیم سود.

برخی مقیاسهای بهره وری و کیفیت

در زیر به چند نمونه از مقیاسهای بهره وری که به دنبال ده راهبرد ذکر شده توسعه یافت، اشــاره میکنیم. این مقیاسها در طول انجام کار و به منظور کنترل و بهبود عملکرد به کار میرود. هـدف از طراحـی آنها ارزیابی عملکرد از سوی مدیریت سطوح بالاتر نیست. اما بـا ایـن حـال، برخـی از مقیاسهـای جـامعتر ممکن است برای گزارش به مدیریت سطوح بالاتر سودمند باشند. در زیر نمونه هایی از این مقیاسها برای بخشهای ستادی مختلف آورده شده است.

شاخصهایی برای بخش خدمات اطلاعرسانی

ساعات توسعه سیستم بر کل ساعات

توجه: ساعات توسعه سیستم شامل: توسعه، تقویت، پروژه های ویژه و تحلیل هزینه فرصت میگردد.

 مقیاسهای زمان واقعی و ردیابی:

زمان پاسخ؛

قابلیت دسترسی به سیستم.

 هزینه های کیفیت

 بهره وری سرمایه

 بهبود بهره وری یا کیفیت گروه کاربر

 گزارشهای رضایت کاربران

شاخصهایی برای بخش تحقیق و توسعه

سال: فروش محصولات جدید و حاشیه سودn کل هزینه های سالانه طی

 هزینة تحقیق و توسعه

بهبود حاشیه سود سهم فرآیند

 هزینة پروژه

ساعات پروژه

ساعات کل

ساعات پروژه، پروژه هایی که با موفقیت بهصورت تجاری در آمدهاند

کل هزینة تحقیق و توسعه

مقیاسهایی برای بخشهای مهندسی

ارزش افزوده پروژه: میزان ریالی ارزش افزوده

هزینة پروژه

درصد ارزش افزوده

درصد ارزش افزوده میانگین سازمان

پروژهای که اهداف عملیاتی شرکت را تأمین کند: مقدار + یا ـ

 ساعات پروژه بر ساعات کل

 بهره وری سرمایه

در خاتمه اقداماتی را برای دستیابی به عملکرد عملیاتی بهتر از طریق بهبود بهره وری و کیفیت امور

ستادی پیشنهاد میکنیم:

1 ـ ده راهبرد پیشنهادی را رعایت کنید.

2 ـ از تجارب خود درس بیاموزید.

3 ـ از تجارب دیگران از طریق منابعی نظیر آنچه در زیر میآید، درس بیاموزید:

کنفرانسها، سمینارها، برنامه های آموزشی؛

ناشران و سازمانهای بهره وری؛

مراکز بهره وری وابسته به دانشگاه ها؛

انجمنهای کنترل کیفیت، گروه های مشاورین مهندسین صنایع، و دیگر انجمنهای تخصصی؛

شرکتهای مشاوره.

 4 ـ از آثار مکتوب و منتشرشده درس بیاموزید.

5 ـ عمل کنید. اگر سازمان شما هماکنون دارای برنامهای برای بهبود بهره وری یـا کیفیـت امـور سـتادی نیست، آن را آغاز کنید. اگر دارای یک برنامة مستمر هستید، در جهت تقویــت و بـهبود آن کـار کنیـد تـا پایه های اصلی فرهنگ شرکت را بسازید.

بهای موفقیت در دنیای متغیر و رقابتی امروز، بهبود پایدار و مستمر بهره وری و کیفیت است. فشــار اصلی برای این بهبود، توسط عملکرد خودما در بخشهای اداری وارد میشود. توسعة روش کار بهره وری و کیفیت عملکرد امور ستادی، تغییر را به وجود خواهد آورد. و این تغییر هم برای افراد و هم بـرای سـازمانها مفید خواهد بود.

منبع:

Christopher| William F.; " Strategies for Measuring and Improving white Collar Productivity"; Handbook for Productivity Measurement & Improvement; 1993.