مدیریت اثربخش
تغییر" زیربنای رقابت پذیری پایدار
نویسنده : دکتر بهرام جلوداری ممقانی | دکترای
علوم استراتژیک و مدیریت کیفیت مدیرعامل شرکت مهندسی مشاور تدبیر گستر
مقدمه :
بـا نگاهـی بـه
سازمانها از نقطه نظر مدیریتی به زودی به این نکته پی خواهیم برد که سازمانهای
امروزه بویژه در ایران در چند سال گذشته به نقش و اهمیت علم مدیریت در بهـبود
فـرآیندهای سـازمانی آگاهـی یافـته و با روش های متعددی سعی در ایجاد تغییرات
سـازمانی هسـتند . برخی از سازمانها از مدلهای مدیریت کیفیت ، تعالی سازمانی ،
مهندسی مجـدد و تعـدادی از سـازمانها سـعی در تغییـرات تکنولوژیکـی و نـرم افـزاری
دارنـد. در مصـاحبه بـا مدیـران و کارکـنان این سازمانها | بعضی از مدیران از
تغییرات حاصله اظهار رضـایت مـی کنـند و ایـن درحالـی اسـت کـه کارکنان آنها اظهار
نارضایتی نموده و اثرات تغییـرات را درسـازمان خـود انـدک و یـا حتی ناچیز قلمداد
می کنند. براستی علت اینکه این همـه سـرمایه گذاری در فرآیند بهبود چرا نتایج
درخشانی را در سطح ملی و بین المللی با خـود بـه ارمغان نیاورده و زیربناهای رقابت
پذیری را در سطح جهانی تقویت نمی نمایند ، چیست ؟ نگارنده اعتقاد دارد شروع
تغییرات و انجام پاره ای از تغییرات در سطح سازمان در رسـیدن بـه اهـداف ملـی و
بـین المللی کافی نبوده ، بلکه فرآیند تغییرات باید بعنوان یک فـرآیند اسـتراتژیک
قـبل از شروع تغییرات در سازمان بخوبی برنامه ریزی و اجرا گردد . آنچـه کـه در ایـن مقالـه می آید ، معرفی مدل مدیریت
تغییر با استفاده از مدل آدکار است . قطعـا اسـتفاده از این مدل به
مدیران در فرآیند انجام تغییرات سازمان کمک شایانی کرده و انجام تغییرات را در
سازمان به یک امر زیربنایی و اثر بخش در راستای برنامه های تحول سازمانی تبدیل
خواهد نمود.
· واژه
های کلیدی
A:
Awareness of the need for change D: Desire to participate and support the
change K: Knowledge on how to change A: Ability to implement required skills
and behaviors R: Reinforcement to sustain the change
·پیشگفتار
نـزدیک بـه 14
سـال است که دانشمند مدیریت بنام ”پیترسنگه“ مفهوم سازمان یادگیرنده را در کـتاب
خـودش تحت عنوان " هنر و تمرین سازمان یادگیرنده " مطرح کرده است . کتاب
پیتر سنگه بعنوان یکـی از پرفـروش تـرین کـتب در سـطح جهان و در علم مدیریت شناخته
شده و تفکر مدیران را به سمت افـزایش سطح آموخته های سازمان هدایت کرده است . پیتر
سنگه توانسته حدود 650 هزار جلد از کتاب خـود را بـه فـروش رسانید ه و در این کتاب
استراتژی سازمان یادگیرنده را به مدیران آموزش دهد. اما خوانـندگان کـتاب او در
فـرآیند یادگیـری و افـزایش توان علمی سازمان با مشکلی تحت عنوان "چگونگی
گـذر از تغییـر" مـواجه شـدند . آنهـا فرآیند یادگیری را آموخته بودند ولی از
فرآیند تغییر و اینگه چگونه آموخـته هـا را بـه فـرهنگ سـازمانی تـبدیل کنـند
دچـار مشکل بودند. پیتر سنگه با آگاهی از این مشکل بوجـود آمـده ، کـتاب دیگـر
خـود را تحـت عـنوان " رقص تغییر " به رشته تحریر درآورد و علت اصلی
ناکامـی هـای مدیریتی در فرآیند یادگیری را ضعف در مدیریت تغییر قلمداد کرد. مولف
مقاله با اعتقاد به ایـنکه فـرآیند تغییـر یـک فـرآیند اسـتراتژیک اسـت و با آگاهی
از اهمیت این فرآیند وبا استفاده از منابع مخـتلف در موضوع تغییر ، مقاله زیر را
تالیف و ترجمه و برای استفاده مدیران و کارشناسان سازمانها تقدیم می دارد ، امید
است با استفاده از مدل ارائه شده تغییرات مد نظر آنها با موفقیت همراه باشد .
· معرفی
مدل
اغلـب مـا
هنگامـی که تغییراتی را در سازمان انجام می دهیم با راهکارهای متعددی روبرو هستیم
، سـاختار سـازمان را ارزیابـی مـی کنیم ، نقطه نظرات متعددی را آزمایش می کنیم و
بلاخره تصمیم می گیـریم و کار تغییرات را انجام می دهیم ولی وقتی برمی گردیم و پشت
سرمان را نگاه می کنیم می بینیم کـه وضـع آشـفته تـر از آنچـه که فکر می کردیم شده
است . آن تیری که برای شروع شلیک کرده بودیم چیـزی جـز یـک صـدای کـوچک نـبود و
علیـرغم صرف زمان ، سرمایه و احساسات و عقایدی که طرح کرده ایم ، عملکرد واقعی
خارج از تصورات و پیش بینی های ما اتفاق افتاده است .
براسـتی چـرا
تغییـرات در اکثـر مواقـع نتـیجه نمـی دهند ؟ آیا تغییردادن یک تفکر بدی است یا
تفکر خوبی است که بد انجام شده است ؟
مـدل ایجاد
تغییر ارائه شده در این مقاله تحت عنوان مدل آدکار
(ADKAR (یک روش و متدولوژی تشخیصـی است که برای شناسایی مراحل
فرآیند تغییر بکار گرفته می شود . بعبارت دیگر با استفاده از ایـن مـدل کارکنان
سازمانها قادر خواهند بود تا به این نکته پی ببرند که در چه مرحله ای از فرآیند
تغییر هسـتند و برای اجرای موثر تغییرات چه اقداماتی باید انجام دهند . همچنین این
مدل برای موارد ذیل بکار می رود:
تشخیص علل اصلی
مقاومت کارکنان در قبال تغییرات سازمانی
کمک به مدیران
سازمان برای گذر موثر و آسان ازمراحل تغییر
تهیه برنامه
اصلاحی مناسب و موفقیت آمیز برای بهبود سازمان
- توسعه
سایر طرح های تغییر در سطح سازمان
مـدل آدکـار
ایـن توانایـی را دارد کـه علـل اصـلی اجـرا نشدن تغییرات را در سازمان شناسایی
نموده و بـرنامه های مورد نیاز برای انجام موفقیت آمیز تغییرات را ارائه نماید. با
استفاده از این روش شما قادر خواهید بود تا تغییرات را به اجزای کوچکتر خرد کرده و
با آگاهی از اینکه تغییرات در چه مواردی دچار مشکل در سازمان می شوند نقاط ضعف را
شناسایی و نقاط بهبود را تعریف و تدوین نمایید. ایـن
مدل در سال 2000 توسط شخصی بنام پروسکی پس از انجام تحقیقات برروی بیش از 700 شرکت
که تغییرات مهمی را در سازمان خود ایجاد کرده بودند طراحی شد.
اینک مشاوران
مدیریت در سطح بین الملل از این روش برای انجام تغییرات سازمانی استفاده می کنند. پیش از ارائه روش استفاده از این مدل لازم است نکات مهمی
که بایستی در اجرای یک فرآیند تغییر بدان توجه داشت توضیح داده شود .
اصولا تغییرات
در هر سازمانی در دو بعد اتفاق می افتد : الف ) بعد تجاری یا کسب و کار ( بعد
مهندسی ) و
ب ) بعد انسانی
( بعد روانشناسی ) ( شکل الف )
تغییـرات
موفقـیت آمیـز در یـک سـازمان هنگامی شکل می گیرد که هردو بعد تجاری و رفتاری
همزمان مورد آنالیز قرار گرفته و در زمان تغییرات بایستی به آنها توجه داشت
الف ) ابعاد
تجاری یا کسب و کار
هـر سـازمانی
بـرای رسـیدن به یک هدف یا اهداف خاصی اقدام به انجام تغییرات می کند . بعبارت
بهتر برای هر تغییر سازمانی هدف یا اهدافی متصور است . این اهداف میتواند شامل
موارد ذیل باشد:
1 -نیاز تجاری یا دسترسی به فرصتهای موجود
2 -تعریف پروژه های جدید
3 -طراحی راه کارهای مورد نیاز برای توسعه کسب و کار
4 -توسعه فرآیندها و راه اندازی سیستم های جدید
5 -اجرای راهکارهای جدید در داخل سازمان
همانطـور کـه
مشخص است انجام هر تغییر از مراحل نیاز به تغییر ، طراحی تغییرات ، اجرای تغییرات
و مـراحل بعـد از اجـرای تغییـرات گذر کرده و سپس اثربخشی تغییرات و موفقیت آمیز
بودن آنها و میزان دسترسی به اهداف به منحصه ظهور می رسد.
آنچـه کـه ایـن
مدل بدان تاکید می کند این است که طی کردن مراحل فوق برای رسیدن به اهداف تعریف
شـده کافـی نـبوده و لازم است سایر ابعاد تغییرات از جمله ابعاد انسانی آن نیز در
هریک از مراحل فوق مـورد بررسـی قـرار گیرد . آنچه که بیشتر در کشور ما اتفاق می
افتد انجام سریع تغییرات با استفاده از بعد تجاری بوده و به ابعاد انسانی تغییرات
توجه چندانی نمی شود .
ب ) ابعاد
انسانی
ابعـاد انسانی
تغییرات از موارد مهمی است که بایستی قبل از شروع بعد تجاری تغییرات آغاز شود . چـرا کـه علـت اصـلی موفقـیت یـا عـدم موفقـیت
تغییرات تجاری در سازمان به نحوی لحاظ کردن ابعاد انسـانی تغییـرات در فرآیند
تغییرات است . بعبارت دیگر ابعاد انسانی تغییرات توانمند سازهای مدیریت فـرآیند
تغییـر هسـتند ( جـدول الف ) ابعاد انسانی تغییرات که به ترتیب بایستی در سازمان
انجام شوند عبارتند از :
1 -مرحله آگاهی نیاز به تغییرات
2 -مرحله ایجاد انگیزه برای انجام تغییرات
3 -مرحله ایجاد دانش تغییرات
4 -مرحله ایجاد استعداد برای کسب مهارتها و تغییر رفتارها
5 -مرحله تقویت و پشتیبانی از تغییرات
ابعاد انسانی
تغییرات عبارتند از چگونگی تجربه تغییر توسط کارکنان . تحقیقات نشان می دهد
مشکلاتی که در این بعد از تغییرات ایجاد می شود علت اصلی و شناخته شده برای بروز
مشکلات اجرایی تغییرات است . بررسی های بعمل آمده برروی 248 سازمان نشان می دهد که
مدیریت اثربخش تغییرات در ابعاد نیروی انسانی جزو علل اصلی موفقیت یا عدم موفقیت
پروژه ها محسوب می شود .
برای تشریح هریک
از مراحل فوق از مثالی که در محیط کار اتفاق می افتد استفاده خواهیم کرد . این دو
مـثال از مـوارد مـتعددی اسـت کـه در زندگـی روزمـره مـا اتفاق می افتند و برای
درک صحیح هریک از مراحل فوق استفاده می شود .
· تشریح
مدل با استفاده از مثال عملی
اگـر شـما
کارمـند شـرکتی هستید که در حال تغییرات سازمانی می باشید عکس العمل شما به
تغییـرات و اینکه این تغییرات چه تاثیری در سازمان خواهد گذاشت نیاز به گذر از
فرآیند تغییر با در نظر گرفتن ابعاد انسانی تغییرات دارد.
1 -مرحله آگاهی نیاز به تغییرات
فـرض کنـید
سازمان شما می خواهد نرم افزار جدیدی را در هریک از واحدها نصب نماید . اگر نـرم
افـزار نصـب شـود و شـما نـیازی به آن نرم افزار نداشته باشید و در امور روزمره از
آن استفاده نکنـید ایـن بـدین معنـی است که شما از علل تغییرات آگاهی نداشته و در
شما احساس نیاز به نرم افزار جدید بوجود نیامده است . در نتیجه عکس العمل شما بشرح
زیر خواهد بود :
"
این
کار ( استفاده از نرم افزار جدید) اتلاف وقت است
" " این کار همان روش قبلی است که ما انجام می دادیم پس چرا
تغییر دادیم " "این که سالم بود
، چرا عوض کردیم " " مدیران هیچ وقت
به ما نمی گویند که چکار می کنند ، فقط تغییر می دهند
همانطـور کـه از
عکـس العمـل هـا مشخص است کارکنان به علل تغییرات آگاهی نداشته و نیازی در آنها
برای استفاده از نرم افزار جدید احساس نشده است .
بنابـر ایـن
قـدم اول در فـرآیند تغییرات آگاه سازی کارکنان نسبت به روش موجود و ضعف های روش
مـورد اسـتفاده در تامـین نیاز های مشتری و عدم پشتیبانی نرم افزار موجود توسط
طراحان آن و بیان نقاط قوت و امکانات و تسهیلات نرم افزار جدید می باشد .
در صـورتی کـه نـیاز
به انجام تغییرات و نقاط ضعف روش موجود و نقاط قوت روش جدید را به اطلاع کارکـنان
برسـانیم و در آنهـا آگاهـی مـورد نـیاز را ایجـاد کنیم در اینصورت عکس العمل
کارکنان بدین صورت تغییر خواهد کرد:
"
انجام
این تغییرات چقدر زمان می برد "
"
نرم
افزار جدید چگونه کارهای من را تسهیل خواهد کرد
"
نرم افزار جدید
چگونه خطاها را کاهش داده و کار من را تسریع خواهد کرد ؟
"
آیا
به من آموزش کافی را می دهند تا بتوانم بخوبی از این نرم افزار استفاده کنم "
2 -مرحله ایجاد انگیزه برای انجام تغییرات
حـال یـک قدم
جلوتر می رویم و فرض می کنیم که آگاهی کامل را در خصوص علل تغییرات به کارکـنان
ارائـه کـردیم ، امـا اگـر شما بعنوان مدیر، انگیزه مشارکت در پشتیبانی از این
تغییرات را ایجاد نکنید، در این صورت عکس العمل های کارکنان بصورت زیر بروز خواهد
کرد :
"
با
انجام تغییرات چه چیزی به ما می رسد؟ "
"
من
شک دارم که آنها در کارشان جدی باشند "
"
همه
اش بازی است "
"
آنها
می خواهند کارنامه شان را پر کنند "
حـال مدیـران در
بـرخورد بـا عکس العمل شما چه رفتاری از خود نشان خواهند داد. آنان در قبال رفتار
شما خواهند گفت :
"
این
کارمند خلاقیت ندارد "
"
این
کارمند بدبین است "
"
پاداش
این نوع کارمندان را کم کنید و ... "
3 -مرحله ایجاد دانش تغییرات
درایـن مـرحله
مدیـریت مـی بایسـت نسـبت بـه افزایش دانش و علم و تخصص کارکنان در خصوص روش هـای
جدیـد و تغییـرات انجام یافته اقدام نمایند . در صورتی که این امر انجام نشود
روشهای قبلی جایگـزین نشـده و مکـررا مـورد اسـتفاده قـرار خـواهد گـرفت . در
اینصورت تغییرات اثربخش نبوده و هـیچگونه رفتارهای جدیدی را در سازمان از خود نشان
نخواهند داد. تغییرات در سازمان برای استفاده از روشـهای جدیـد بوده و افزایش دانش
و تخصص مربوطه از الزامات مدیریت فرآیند تغییر می باشد . درصـورتی
کـه دانـش کارکـنان از طـریق برگـزاری و یـا شـرکت در دوره هـای آمـوزش ارتقا
نیابد در اینصورت عکس العمل کارکنان بدین صورت خواهد بود :
"
آنها
( مدیران ) از افزایش تخصص کارکنان نگران هستند
"
"
آنها
خودشان اعتقاد و باور به استفاده از روشهای جدید ندارند"
"
آنها
فقط می خواستند خودشان را به بالادستان معرفی کنند"
"
آنها
از اعمال روشهای جدید ابا دارند "
بـرای پرهیـز از
هـرگونه عکـس العمـل منفی کارکنان ، مدیران سازمان می بایست قبل از شروع تغییرات
نسـبت بـه تخصـص هـای مورد نیاز و منابع مورد نیاز برای ارتقای سطح علمی و عملی
کارکنان آگاهی داشـته باشـند . در اینصورت است که در این مرحله از فرآیند تغییر با
مشکلات و موانع ذکر شده مواجه نخواهیم شد و فرآیند تغییر از این مرحله نیز براحتی
عبور خواهد کرد.
4 -مرحله ایجاد استعداد برای کسب مهارتها و تغییر رفتارها
در این مرحله
اثربخشی آموزشها و آموخته های کارکنان به منظور اطمینان از افزایش استعداد و
توانایـی آنـان در بکارگیری روشهای جدید می بایست مورد بررسی و آزمون قرار بگیرد.
از آنجاییکه بهـبود مسـتمر آمـوزش هـا مـی بایسـت منجر به افزایش توانایی کارکنان
در استفاده از روشهای جدید بشـود ، لـذا عـدم طـی موفقـیت آمیـز این مرحله درجه
اثربخشی تغییرات را به شدت کاهش خواهد داد . تغییـرات
بطـور جـد اتفـاق نمـی افـتد مگـر ایـنگه توانایـی ها افزایش یافته و در محیط کاری
و یا زندگی اجتماعـی از آنهـا استفاده شود . در صورتی که این مرحله موفقیت آمیز طی
نشود دراینصورت کارکنان سـعی خواهـند کـرد اصـلاحات را بـیش از آنکـه اتقـاق
افتاده باشد به نمایش گذاشته و صرفا شعارهای توخالی و روشهای ناکارا در سازمان
رواج پیدا کند .
5 -مرحله تقویت و پشتیبانی از تغییرات
از آنجایـیکه
ادامـه تغییـرات نـیاز بـه نظـارت و بهـبود تدریجـی دارد در این مرحله مدیریت می
بایسـت هـرگونه تغییـرات ایجـاد شـده را تقـویت نماید تا سازمان بتواند مراحل
بهبود خود را پشت سر بگـذارد. ایـن مـرحله همانـند بـیماری اسـت کـه مرحله ریکاوری
را پشت سر می گذارد . بنابر این تداوم پشـتیبانی و مـراقبت از تغییـرات و کارکـنان
بـرای ادامـه تغییـرات حائـز اهمـیت می باشد . در برخی از سـازمانها پـس از انجـام
تغییـرات و احتمالا اخذ برخی از گواهینامه ها ، مرحله تقویت و پشتیبانی بنا به
علـل مخـتلف بـه فراموشـی سـپرده شـده و یـا در الویت های بعدی قرار می گیرد در
اینصورت بتدریج اثربخشـی تغییـرات از بـین رفـته و کارکنان به عکس العمل های قبلی
خود در قبال تغییرات تاکید کرده و انجـام هرگونه تغییرات آتی در سازمان با مقاومت
مضاعف روبرو خواهد بود .جدول الف خلاصه ای از اقدامات مورد نیاز برای هر مرحله را
نشان می دهد.
· حال
نوبت شماست
برای درک بهتر
روش آدکار حال نوبت شماست تا با بررسی مراحل پنجگانه و تکمیل فرم پیوست به فرایند
تغییرات در سازمان خود پی برده و مراحلی از فرآیند که در آن هستید را تشخیص و
برنامه های مناسب را برای بهبود تدوین نمایید .
از آنجایـیکه در
سازمانهای شما تغییراتی ممکن است در حال روی دادن باشد با توجه به جدول پیوست
هـریک از مـوارد پـنجگانه را از صـفر درصـد تا صددرصد امتیاز بندی نمایید. برای
ثبت فرم از فرایندی اسـتفاده کنـید کـه در صـدد تغییر آن هستید و به سئوالات زیر
پاسخ دهید . پاسخ خود را درجدول ثبت نمایید.
مرحله آگاهی
نیاز به تغییرات
دلایلـی کـه
بـرای انجـام ایـن تغییـر می دانید و به آن باور دارید را لیست کنید . لیست تهیه
شده را بازنگـری کـرده و میـزان آگاهی کارکنان سازمان خود را نسبت به این دلایل
امتیاز دهید از صفر تا صددرصد.
مرحله ایجاد انگیزه
برای انجام تغییرات
در ایـن مـرحله
پـیامدها و فاکـتورهای ( خوب یا بد ) برای کارکنان که تغییرات را انجام می دهند را
لیسـت نمایـید . بـرای ایـن مـنظور فاکـتورهای انگیزشی را بررسی کنید ، این
فاکتورها شامل انگیزه کارکنان برای مشارکت و پیامدهای حاصله خواهند بود .میزان
علاقه مندی آنان به تغییرات را امتیاز دهید ، از صفر تا صد درصد.
مرحله ایجاد
دانش تغییرات
مهارتهـا و
دانـش مـورد نـیاز برای انجام تغییرات را لیست کنید . این دانش ممکن است شامل دانش
عمومـی بـرای شـفاف شـدن علـت تغییـرات نیز باشد . میزان دانش و سطح اموزشی
کارکنان را در خصوص ماهیت تغییر از صفر تا صد درصد امتیاز دهید.
مرحله ایجاد
استعداد برای کسب مهارتها و تغییر رفتارها
مهارتهـا و
دانـش تعیـین شده در سئوال قبلی را بررسی کنید و میزان استعداد و توانایی کارکنان
را در اجرای این مهارتها و عمل کردن به دانش آموخته شده را ارزیابی نمایید . چند
درصد از کارکنان از مهارتهـای آموخـته شده استفاده می کنند ، چند درصد از کارکنان
رفتار و دانش آنها برای انجام تغییرات افزایش یافته است .
مرحله تقویت و
پشتیبانی از تغییرات
عـوامل تقویتـی
کـه منجر به اجرای مداوم و مستمر تغییرات می شوند را لیست کنید . آیا این عوامل در
حـال حاضـر بـرای تـداوم تغییـرات بکـار گـرفته می شوند ؟ چند درصد ؟ میزان
استفاده از این عوامل را از صفر تا صد درصد امتیاز دهید.
حـال امتـیازات
خـود را روی فرم شماره یک منتقل کنید . لحظه ای تامل کرده و امتیازات اختصاص داده
شـده را بررسـی و بازنگـری کنید . مواری که امتیاز پایین تر از پنجاه درصد داده
شده است را پررنگتر کرده و برای شروع بهبود و انجام صحیح فرآیند تغییر از امتیاز
پایین تر شروع نمایید.
اگـر امتـیاز
داده شـده به آگاهی حداقل می باشد بنابر این انجام اقدام اصلاحی در خصوص سایر
موارد یعنـی تامـین انگیـزه وافـزایش دانـش و مهـارت کمـک موثـری در فـرآیند
تغییرات و اثربخش بودن آن نخواهند کرد . در این صورت لازم است علل نیاز به تغییر
برای کارکنان تشریح شود . از طرف دیگر اگر شـما بـه علاقـه مندی حداقل امتیاز را
اختصاص داده اید این حالت بیانگر این است که توضیح مکرر علل تغییـر و نـیاز به
انجام تغییرات در فرآیند تغییرات کارساز نمی باشد . آنها به اهمیت تغییر و علت آن
پی بـرده اند و علت عدم انجام تغییرات نداشتن انگیزه کافی برای مشارکت در تغییرات
می باشد . عدم علاقه و عـدم مشـارکت مـی تـواند پیامدهای متفاوتی را داشته باشد که
یکی از مهمترین آنها مقاومت در برابر تغییـرات اسـت و عـدم تامـین این نوع نیاز (
تقویت و پشتیبانی )برای مقاومت کارکنان در برابر تغییرات کافی خواهد بود .
فرم شماره یک ارزیابی تغییرات
سازمانی امتیاز ( رصدی)
شرح مختصری از برنامه تغییر:
......................................................................................................
......................................................................................................
......................................................................................................
1 -آگاهی نیاز به
تغییرات .....................................................................................................
.....................................................................................................
2 -ایجاد انگیزه
برای انجام تغییرات ........................
............................. ............................. ..............
......................................................................................................
3 -ایجاد دانش
تغییرات ........................................
............................. .............................
......................................................................................................
4 -ایجاد استعداد
برای کسب مهارتها و تغییر رفتارها .......................................
............................. .............................
.....................................................................................................
5 -تقویت و
پشتیبانی از تغییرات .................................................................................................................
.....................................................................................................
اولویتهای تعیین
شده برای اصلاح فرآیند تغییر:
اولویت اول :
دوم :
سوم :
چهارم:
پنجم: