فرهنگ سازمان

بستر حرکتهای بهره وری

تیر 1378

موسسه آموزشی وتحقیقاتی صنایع دفاعی

مرکز مطالعات و برنامهریزی استراتژیک

کد گزارش 7804023

شناسنامه گزارش:

عنوان گزارش ................. فرهنگ سازمان بستر حرکتهای بهرهوری

ترجمه و تنظیم ............... حسین جهانگیری

تاریخ ........................... تیر 1378

ناشر ............................ مرکز مطالعات

«نقل مطالب منحصراً با ذکر مشخصات کامل مقاله مجاز است»

کلید واژه ها: فرهنگ سازمانی - بهبود بهرهوری - الگوهای رفتاری.

 چکیده

در سالهای اخیر، در محافل صنعتی کشور، ازموضوعاتی مانند بهبود بهرهوری، بهبود کیفیت و رضــایت مشتری، سخنان بسیاری گفته و شنیده میشود. شرایط اقتصادی کنونی جهان بهگونهای است که مؤسسات صنعتی برای بقا در میدان تجــارت و رقـابت در این عرصه، مجبورند در شیوه های عملیاتی و مدیریتی مؤسســات خـود تغیـیراتی داده، مؤسسـات را از شـرایط موجود به شرایط مطلوب برسانند. افزایش بهرهوری، بهبود کیفیت محصولات، استقرار سری استانداردهای ایــزو 9000 جهت اطمینان از کیفیت، و در مراحل عالیتر استقرار سیستم مدیریت کیفیت جــامع، از جملـه تمـهیداتی هستند که درجهت رسیدن به اهداف معمولاً از جانب مدیران پیشرو اتخاذ و بهکار برده میشوند.

در سالهای اخیر، در محافل صنعتی کشور، ازموضوعاتی مانند بهبود بهرهوری، بهبود کیفیت و رضــایت مشتری، سخنان بسیاری گفته و شنیده میشود. شرایط اقتصادی کنونی جهان بهگونهای است که مؤسسات صنعتی برای بقا در میدان تجــارت و رقـابت در این عرصه، مجبورند در شیوه های عملیاتی و مدیریتی مؤسســات خـود تغیـیراتی داده، مؤسسـات را از شـرایط موجود به شرایط مطلوب برسانند. افزایش بهرهوری، بهبود کیفیت محصولات، استقرار سری استانداردهای ایــزو 9000 جهت اطمینان از کیفیت، و در مراحل عالیتر استقرار سیستم مدیریت کیفیت جــامع، از جملـه تمـهیداتی هستند که درجهت رسیدن به اهداف معمولاً از جانب مدیران پیشرو اتخاذ و بهکار برده میشوند.

فرهنگ سازمانی واژهای است که در سالهای اخیر در متون مربوط به مدیریت مؤسسات اقتصـادی زیـاد بهکار برده شده ولی بهندرت تعریف شده است. اکنون با توجه به تأکید زیادی که امروزه بر ایجاد تغییرات در مؤسسات و بهبود در عملکرد آنها میشود، نیــاز بـه تعریـف دقیقتـری از فرهنـگ سـازمانی، بیـش از پیـش احساس میشود. در سازمانهایی که در این راه گام برمیدارند و در نهایت خواهان بهبود مستمر عملکردهای خود هستند، منظور از فرهنگ سازمانی عبارت است از: تغییر الگوها، اقتداردهی به کارکنان، شناســایی ارزش منابع انسانی سازمان و سایر مقوله های مشابه. بنابراین در اینجا، تأکید بر فرهنگ موجــود در سـازمان نیسـت؛ بلکـه تـأکید بـر جنبـه های فرهنـگی اسـت کـه موردنیـاز اسـت و درحـال حـاضر موجـود نیسـت و اینکـه چگونهمیتواندر زمینة ایجاد آنها به نتایج مطلوب رسید.

براساس نظر «ات» 1 ، فرهنگ سازمانی شامل پنــج عـامل است کـه عبـارتند از: زبـان رایـج در سـازمان، سمبولها و نشانه ها، الگوهای رفتاری، مفروضات اساسی و فرهنگهای فرعی. بنابراین ســازمانها بـاید ابتـدا وضعیت فرهنگ سازمانی خود را در زمینة پنج عامل فوق معین سازند و برای دستیابی به موفقیت، با هر گونه کمبود در این موارد بهطور مؤثر برخورد کنند.

زبان

هر سازمانی برای تبادل مفاهیم فرهنگی درون خود، زبان خاص خود را دارد. این زبان بهصورت عامل و نیروی نگهدارنده و متحدالشکلکنندة سازمان عمل میکند و سعی دارد فرهنگ موجود را پابرجــا نـگه دارد. بنابراین، برای تغییر فرهنگ سازمانی، زبان رایج در سازمان باید تغییر داده شود. در هر سازمانی معمولا یک نوع زبان رمزی خاص بهکار برده میشــود. ایـن زبـان درواقـع کوتاهشـده و خلاصهشدة همان زبان اصلی است؛ با این تفاوت که در آن به لغات و کلمات چندپهلو، مفاهیم خاصی اطلاق میشود که با تعبیرات رایج در خارج از آن سازمان متفاوت است. این کار شبیه تبادل اطلاعات با کد اسـت و با استفاده از تعداد لغات کمتری که دارای معـانی فشـردهتری از معـانی معمـول آن واژه هـا هسـتند، صـورت میگیرد. بخشهای مختلف سازمان هر یک دارای زبان رمزی خاص خود هستند که به کارکنان آن بخــش اجـازه میدهد که در حضور افراد غیرخودی، بهصورت رمزی با یکدیگر تبادل اطلاعات کننــد. زبـان رمـزی سـبب پیچیدگی مکالمات شده، موجب میشود که بخشهــای مختلـف سـازمان بـهجای حفـظ روحیـة اطـاعت و وفاداری نسبت به کل سازمان، به بخش مربوطة خود در سازمان وفاداری بیشتری احساس کرده، از این طریق بهطور زیرکانهای در حفظ فرهنگ موجود بکوشند.

بخشهای مختلف یک سازمان - مثلاً طراحی، تولید، حسابداری، تدارکات و غیره - هر یک زبان رمـزی و اصطلاحات خاص خود را دارند؛ بهطوری که رمزی رایج در هر سازمان، مشخصکنندة واحدهای مختلـف سازمانی آن است. هر اندازه استفاده از زبانهای رمزی و اصطلاحات خاص در بخشهای مختلف سازمان متعصبانهتر و بــه مدت طولانیتر صورت گیرد، جنبة عادیتری میباید و ضرورت وجودی آن کمتر مورد سؤال قرار میگیــرد. بنابراین، بهصورت جوهرهای پذیرفته شده، کمــتر دسـتخوش تغیـیرات مـیگردد. ایـن موضوعـی اسـت کـه پیادهکردن سیستمهای نوین مدیریت مانند کیفیت جامع را پیچیده میسازد. گاهی در بخشی از سازمان، از واژه یا عبارتی برای موضوع یا موردی خاص اســتفاده میشـود کـه لفظـاً دلالتی بر آن ندارد. مثلاً اطلاق واژة «لباس آبی» به مأمورین یک سازمان خاص بر پایة رنــگ لبـاس آنـها، یـا اطلاق «طبقة سوم» به مجموعة مدیران اجرایی یک مؤسسه بهواسطة مکان استقرار آنها، اصطلاح «طبقة ســوم» ممکن است بر بیتأثیری و فقدان تعهد کاری مدیران اجرایی از دیدگاه گویندگان دلالــت داشـته باشـد؛ مثـلاً گفته شود «این پرونده یک ماه است که در اختیار طبقة سوم اســت. آیـا تـاکنون کـاری در ایـن مـورد انجـام دادهاند؟» در یکی از شرکتهای آمریکایی، کارکنان بهصورت شوخی و استهزاء، از مشتریان با لفظ «خنــگ و خول» یاد میکردند تا اینکه یکی از مشتریان تصادفاً از ایـن موضـوع مطلـع شـد و بـا اطـلاع دادن بـه سـایر مشتریان موجب رویگرداندن مشتریان از این شرکت گردید. این کلمه در واقع به مشتریان این پیام را مـیداد که باید دنبال شرکت دیگری برای همکاری باشند. یکی دیگر از جنبه های فرهنگی در عرصة زبان رایج در سازمان، افسانه ها یا داسـتانهای قـهرمانی اسـت. افسانه ها در واقع داستانهایی هستند که بر پایة وقایع رخ داده در سازمان شکل مـیگیرنـد و بـر سـر زبانهـا میافتند و میتوانند تأثیری مثبت یا منفی بر پیشرفت ســازمان داشـته باشـند. اغلـب ایـن افسـانه ها براسـاس برخوردهای مدیران در موارد خاص و طرز تلقی آنها از مسائل جاری شکل میگیرند که ممکـن اسـت جنبـة مثبت یا جنبة منفی داشته باشد. افراد بهوجودآورندة این افسانه ها بهعنوان قهرمان شناخته میشـوند. قـهرمانان درواقع کسانی هستند که بهعنوان مثل و الگوی فرهنگی یک سازمان بهشمار میآیند.فرهنگمثبتبـه قـهرمانان خاص خویش نیاز دارد.

برگزاری جشنهای یادبود نیز از وجود ارزشهای خاصی در مؤسسه خبر میدهد و نمــودی از جنبـه های فرهنگی آن است. در برخی از مؤسسات هنگامی که یکی از همکاران مؤسسه را ترک میکند، از جانب ســایر همکاران، جشنی به این مناسبت برگزار میشود. پیامی که در این کــار وجـود دارد، ایـن اسـت کـه در ذهـن کارکنان باقیمانده در شرکت، فرض بر آن است کــه او بـه نـزد کارفرمـای بـهتری مـیرود کـه یقینـاً بـهتر از کارفرمای کنونی است. به تصور آنها اغلب کارفرماهای دیگر بهتر از کارفرماهای آنـها هسـتند. در بسـیاری از شرکتها، بیشترین مورد جشنهای یادبود مربوط به بازنشستگی یکی از همکاران است؛ لیکن در سازمانهای پیشرو، فرهنگ دیگری وجود دارد. آنها موفقیتهای مؤسســه را جشـن مـیگیرنـد. تیمهـای کـاری تشـویق میشوند تا برای موفقیتهای کاری و دستاوردهای خود جشن بگیرنــد و ایـن کـار بـهعنوان شـیوهای بـرای تقویت انگیزة کارکنان و ارتقای بهرهوری آنها بهکار برده میشود. در مقابل، مؤسسات بوروکراتیــک سـعی در جلوگیری از این گونه فعالیتها داشــته، جنبـه های تفریحـی و شـادیبخش در هنـگام موفقیـت را فرامـوش میکنند.

سمبولها

سمبولها یــا نشـانه ها، جنبـة ملمـوس و آشـکار فرهنـگ را تشـکیل داده، بـهتر و فصیحتـر از کلمـات، خصوصیات فرهنگی را نمایش میدهند. برخی از سمبولها کــه بیشـتر در مؤسسـات بـه چشـم میخورنـد، عبارتند از: ساعت کارتزنی، فضاهای اختصاصی در پارکینگ، پسـت نگهبـانی در مقـابل در ورودی، وجـود پنجره های خاص در بعضی از دفاتر جهت اشراف به محیط کار، قرار داشتن محل مدیران اجرایی در طبقــهای جداگانه و مواردی از این قبیل. همة این سمبولها نشاندهندة آن هستند که چه چیزهــایی در مؤسسـة مـورد نظر مهم و چه چیزهایی غیرمهم هستند. در برخی از مؤسسات که از تأثیرات اینگونه سمبولها آگاهی وجــود دارد، سعی بر آن است که سمبولهایی که از لحاظ فرهنگی جنبة منفی دارند، حتیالامکان زدوده شوند. مثــلاً مدیران از پوشیدن لباسهای خاص خودداری میکنند و از همة کارکنــان میخواهنـد کـه وضعیـت مشـابهی داشته باشند و اتاق غذاخوری جداگانهای برای مدیـران اجرایـی وجـود نـدارد. در بعضـی کارخانـه ها سـعی میشود که در فضای ورودی کارخانه، کلیة تصاویر به مدیریت ارشد اختصاص نیابد، بلکــه بخـش اعظـم آن مربوط به تصاویر کارکنان باشد. این موضوع، نشانة اهمیت دادن به نیروی کـار اسـت. بسـیاری از سـازمانها ساعتهای کارتزنی را کنار گذاشتهاند؛ زیرا معتقدند وجود آن حاکی از عدم اعتماد مدیریت به کارکنان بوده و حاوی این پیام است که کارگران نسبت به مدیران و متخصصانی که کارت نمیزنند، در ردة پایینتری قـرار دارند.

هر سازمانی بهطور پیوسته و از طریق سبمولها پیامهای خاص خــود را منتشـر میسـازد؛ در حـالی کـه بیشتر مسئولین سازمانها به آن توجه ندارند و حتی از بهوجود آن آگاه نیستند. انتخاب سمبولها و نشانه هایی که به بهترین صورت نمایشدهندة فرهنگ انتخابشدة سازمان باشد، کـار مهمی است که توسط سازمانهای پیشرو انجام میگیرد.

الگوهای رفتاری

یکی از جنبه های الگوهای رفتاری، رسوم و تشریفات موجود در سازمانها است که درست یا نادرســت، انجام آنها در سازمان لازم شناخته شده است. مثلاً در بسیاری از سازمانها، کوششهای زیادی صرف اطمینان از حضور بهموقع کارکنان بر سر کارشان میشود؛ درحالیکه چگونــگی صـرف وقـت آنـها پـس از ورود بـه سازمان کمتر مورد توجه و رسیدگی قرار میگیرد. در بیشتر موارد، زیرنظرگرفتن دقیق ورود کارکنان، حـاصل چندانی ندارد. برای مثال، در سازمانی چنین رسم بود که گزارش مربوط به حضور کارکنان بر سر کار، بــاید تا ساعت 10 صبح روی میز مدیر کل قرار گیرد. در غیر اینصورت، مسئول این کار در جلســه و در حضـور همکارانش مورد بازخواست و سرزنش قرار میگرفت. این در حــالی بـود کـه گزارش مـورد نظـر حتـی در صورت آمادهبودن بهموقع هیچگاه توسط مدیر مربوطه مورد مطالعـه و رسـیدگی قـرار نمـیگرفـت و جـهت بایگانی شدن به منشی سپرده میشد.

یکی دیگر از رسوم غالب در بسیاری از سازمانها مربوط است به شیوة ترک محـل کـار در پایـان وقـت اداری. معمولاً کارکنان متخصصتر و با اهمیتتر قید و بند کمتری احســاس میکننـد و بـرای گریـز از قـرار گرفتن در شلوغی و ازدحام، قدری زودتر کار خود را رهـا میسـازند. وجـود اینگونـه الگوهـای رفتـاری در سازمان، نشانة کمبود علاقه به کار و محیط کار است. نوع دیگر الگوهای رفتاری در سازمان عبـارتند از نرُمهـا یـا اسـتانداردهای رفتـاری کـه در واقـع همـان رفتارهای مورد انتظار و مطلوب هستند. مثلاً ممکن است در سازمانی، پوشیدن لباسی به شکل و رنگ خاص، مرسوم و معمول شده باشد؛ بهطوریکه علیرغم وجود هرگونه رویــة توصیـهکنندة مکتوبـی، کارکنـان آن را بهطور جدی و بهعنوان رفتــاری مـورد انتظـار رعـایت کننـد. نمونـه های دیـگری از اسـتانداردهای رفتـاری پذیرفتهشده در سازمانهای مختلف را میتوان بهصورت زیر برشمرد:  انجام کار و تعهدات سازمان در سر موعد مقرر، بسیار مهمتر از انجام آنها با کیفیت خوب است.

 انجام ندادن اشتباه، بسیار مهمتر از آموختن تجربه است.

 توقف کارپانزده دقیقه قبلا ززمان رسمیکار معمول است.

رعایت دستورالعملهای کاری توسط کارکنان الزامی است؛ حتی اگر به نادرستی آنــها آگاهـی داشـته باشند، این شیوة پیروی از دستورها از لحاظ روش مدیریت امروزی نامطلوب است.  پذیرفتهبودن سطح خاصی از میزان غیبت پرسنل، تا حدی که به زمان تحویل و تعهدات سازمان لطمه نزند؛ در واقع وجود این استانداردها که بـهتدریج در سـازمانها نفـوذ میکننـد و مسـتمر میشـوند، گویای آن است که تا چه حد میتوان از زیر کارها شانه خالی کرد، بدون آنکه تنبیهی در کار باشد. وجود اینگونه استانداردهای رفتاری در سازمانها موضوعی است که شیوه های مدیریــت امـروزی مـانند مدیریت کیفیت جامع، آنها را نمیپذیرند و جهت جلوگیری از کاهش بهرهوری با آنها مبارزه میکنند. از جمله موضوعات اصلی در فرهنگ سازمانی، باورها و ارزشهای مشــترک و توجیـهاتی اسـت کـه در مورد استانداردهای رفتاری بهعملآمده، بـهصورت رویـهای معمـول و مرسـوم در ادارة مؤسسـه در میآینـد. اینگونه باورها و ارزشهای مشترک، تحت تأثیر منابع قابل دسترس در سازمان قرار دارند؛ به این معنی که در سازمانهایی که راهبردهای بلندمدت ندارند، بارها دیده میشود که به مجرد مواجهشــدن سـازمان بـا کمبـود منابع، ارزشها تغییر مییابند و فدای رسیدن به اهداف کوتاهمدت میگردند؛ درحالیکه پـیروی از روشهـای نوین مدیریت، راهبردهای بلندمدت را مدنظر قرار میدهــد و ارزشهـا بهسـادگی و تحـت تـأثیر مشـکلات زودگذر، کنار گذاشته نمیشوند.

علاوه بر این، ارزشها تحت تأثیر عواملی مانند رهبری، تکنولوژی، موفقیت و فشارهای ناشی از رقــابت نیز قرار میگیرند. بنابراین باید به دقت و با آیندهنــگری انتخـاب شـده باشـند؛ بـهنحوی کـه در پیشـامدهای مختلف مانند کاهش میزان سرمایهگذاری در امکانات مؤسسه، تغییر گروه مدیریت یا به بازارآمدن محصولــی با کارایی بهتر و قیمت ارزانتر از جــانب رُقبـا، تغیـیر ارزشهـا ضـرورت نیـابد. هیـچ یـک از ضرورتهـای فوقالذکر نمیتواند موجب تغییر ارزشهایی گردد که به دقت انتخاب شدهاند. یکی از ارزشها و باورهای معمول در گذشته این بود که کارمند خوب آن اســت کـه بـهموقع سـر کـار حاضر شود، دردسرساز نباشد، استاندارد معمول کار را رعایت کند (کمتر یا بیشتر از سایرین کــار نکنـد)؛ در این صورت، همة کارها خوب پیش خواهد رفت و او میتواند با صبر و حوصله 30 ســال را بـه ایـن منـوال سپری کند و با مستمری خوبی بازنشسته شود. بسیاری از شرکتها که کارکنان آنها اینگونــه فکـر میکردنـد، امروزه دیگر موجودیت نداشته، در بازار رقابت حضور ندارند. برای پیــادهکردن شـیوه های نویـن مدیریـت و حضور در بازار رقابت، ارزشها و باورهای جدیدی باید در نیروی کار ایجـاد شـود؛ باورهـایی کـه بـر پایـة استفادة کامل از قابلیتهای انسانها قرار داشته باشد.

مفروضات اساسی و زیربنایی

چنانچه تصمیمهای مدیران، سیاستها و روشهای آنها مــورد بررسـی قـرار گیـرد، مفروضـات اساسـی سازمان آشکار خواهد شد. وجود ساعت کارتزنی، کارت ساعت، و سایر شیوه های ایمنی مؤسسه در مقابل تخلف کارکنان، همگی از عدم اعتماد سازمان به کارکنانش حکایت میکنند. چگونگی برخورد سازمان با مشتریان و تأمینکنندگان کالا، حاکی از آن است کـه در مفروضـات اساسـی سازمان، مشتریان به دیدة دشمن نگریسته میشوند یا شرکت تجاری. شــرکتهای موفـق امـروزی بنـا را بـر اعتماد به کارکنان و تشریک مساعی با مشتریان و تأمینکنندگان کالا قرار میدهند و سعی میکننــد بـه اتفـاق آنها مشکلات را حل کنند. در سازمانهایی که تشریح سیاســتها بـرای کارکنـان بـا جزئیـات کـامل مطـرح میشود، مفروض اساسی این است که کارکنان زیاد باهوش نیستند. این در حالی است که کشف و تشــخیص هرگونه مغایرت و انحراف از مشخصات کیفیتی برعهدة همین کارکنان قرار دارد. در واقع باید کارکنان آنقــدر باهوش و آگاه باشند که بتوانند بدون نیاز به تشریح این جزئیات، کارشان را انجام دهند؛ زیرا در شرایط مرتبـاً درحال تغییر تجارت امروزی، جزئیات مربوط به سیاستها و خطمشی شرکتهاورویه هایآنها، معمولاًقبــلاز ارائهوانتشارکهنه میشوند.

امروزه بسیاری از شرکتها دریافتهاند که دیگر نمیتوان در مقابله با رُقبا بر جنبــه هایی مـانند بـزرگی یـا کوچکی شرکتها و برتری تکنولوژیکی آنها بر رُقبا تکیه کرد؛ بلکه باید کاری کرد که مشتریان شرکت، آن را در جناح خودشان احساس کنند. توهمــات مربـوط بـه قـدرت شـرکت و شکسـتناپذیـری آن و در نتیجـه بیتوجهی به جلب رضایت مشتری، موجبات نابودی شرکت را فراهم میسازد؛ درحالیکه بهکارگیــری کلیـة منابع قابل دسترس سازمان و بهبود بهرهوری، موجب حفظ آن خواهد شد. فرهنگهای فرعی اغلب سازمانها دارای یک فرهنگ اصلی و فرهنگهای فرعــی متعـددی هسـتند. فرهنـگ فرعـی دارای اهداف و رفتارهای خاص همسو با خودش و همچنین اهدافی همسو با فرهنگ اصلی است. فرهنــگ فرعـی ممکن است دارای خصوصیت پشتیبانی از فرهنگ اصلی باشد یا آنکه سعی در مخالفت و مقابله با آن داشــته باشد.

در بسیاری از سازمانها، مهندسین، نیروی غالب را تشکیل میدهنــد و فرهنـگ فرعـی مربـوط بـه آنـها بهسادگی قابل تشخیص است. فرهنگ فرعی مربوط به این گروه، بیشتر اوقـات (ولـی نـه همیشـه) درجـهت حمایت از فرهنگ اصلی سازمان قرار دارد. همچنین ممکن است فرهنــگ فرعـی، حـالت ضدیـت کـامل بـا فرهنگ اصلی را داشته باشد. این نوع فرهنگ فرعی، ضمن آنکه سعی دارد چارچوب سیاســتها و مقـررات موجود را حفظ کند، در عین حال با کوششهایی که در جهت حفــظ فرهنـگ اصلـی سـازمان و ارتقـای آن صورت میگیرد، چه بهصورت فعــال و چـه بـهصورت غیرفعـال مخـالفت مـیورزد. در برخـی سـازمانها، شوراهای کارگری به این نحو عمل میکنند؛ همچنانکه در برخی سازمانهای دیگر که شــیوة مدیریـت نویـن استقرار یافته، رابطة بین مدیریت مؤسسه و شورای کارگری بیشتر بر مبنای مشارکت است تا رابطة قراردادی. فرهنگهای فرعی منفی سعی دارند تغییراتی را که در سازمان صورت میگیرد، بیشتر درجهت منافع اعضــای خود سوق دهند تا به نفع کل سازمان. بنابراین، تغییرات ایجاد شده در ســازمان نـیز ممکـن اسـت در جـهت تقویت موقعیت گروه منتسب به فرهنگ فرعی باشد؛ یا اینکــه در جـهت تغیـیر ارزشهـای اساسـی سیسـتم سازمان صورت گیرد، مشارکت را تشویق کند و امکانپذیر سازد، حالت تهاجمی سازمان را در بازار افزایـش دهد، درجهت ارتقای کیفیت زندگی کاری کارکنان باشد و غیره.

شروع اشاعة فرهنگهای مثبت مانند بهبود مستمر در سازمان، بهندرت بهصورت فرهنگ اصلی صــورت میگیرد؛ بلکه ظهور آن بهصورت فرهنگ فرعی محتملتر است. بهمنظور ایجاد تغییر در فرهنگ سازمانی باید عناصر تشکیلدهندة آن را تغییر داد. برای این کــار، پـس از تعیین جنبه های مثبت و منفی فرهنگ موجود باید کوششی آگاهانه و جــدی بـرای جـایگزینی اجـزای منفـی فرهنگ با اجزای مثبت مورد نیاز صورت گیرد. سیستمها و فرهنگهای مثبت بـاید از اجـزای مثبـت تشـکیل یابند. بنابراین باید سمبولها، رسوم و تشریفات و سایر عناصر فرهنگی منفی را حذف کرد، سمبولهای مثبت را مهم شمرد و بهصورت آشکار در معرض دید قــرار داد. بـرای مثـال میتـوان تصـاویری از کارکنـان را در محلهای ورودی به سازمان نصب نمود، موفقیتها و دستاوردها را مورد قدردانی قرار دارد و کار گروهـی را در سازمان تشویق کرد. مفروضات اساسی سازمان نیز باید جنبة مثبت داشته باشند. بـرای مثـال، ایـن اندیشـه باید بر سازمان حاکم باشد که کارکنانی میتوانند مشکلات سـازمان را حـل کننـد و بـهرهوری آن را افزایـش دهند و آن را به محیطی مناسب برای کار تبدیل کنند که آموزش کافی دیده و به تجهیزات مناسب مجهز شده باشند. بنابراین، ضروریترین تغییرات در سازمان عبارت خواهد بود از تشویق کار گروهـی و ایجـاد گروه هـای کاری آموزشدیده و مجهز برای تشخیص و حل مشکلات سازمان. نتیجهگیری در اتخاذ و استقرار شیوه های نوین مدیریت در سازمان مانند برنامه های بهبود بهرهوری، فرهنگ سـازمانی نقش اساسی دارد بهطوریکه میتوان آن را برنامة عملیاتی نامشهود مدیریت بهرهوری دانست. بیشتر اوقــات، این عامل از جانب مدیریت سازمانها نــادیده یـا دسـتکم گرفتـه میشـود؛ درحالیکـه ابـزاری قدرتمنـد و چارهساز در خدمت بهبود شرایط و عملکرد سازمان است. اندازهگیری تأثیرات فرهنگ سازمان دشوار اســت؛ ولی آنچه مسلم است، این است که اگر جنبة مثبت نداشته و در جهت حمــایت از اسـتقرار شـیوه های نویـن مدیریت و بهبود شرایط سازمان نباشد، مسلماً در جهت منفی و بازدارنده عمل میکند و خسارات زیــادی بـه سازمان تحمیل خواهد کرد. ایجاد فرهنگ سازمانی مثبت و در خدمتگرفتن آن، از جملـه امـوری اسـت کـه فقط در حوزة مسئولیت مدیریت است؛ درحالیکه بسیاری از امور دیگر مانند بهبود بهرهوری، بهبود کیفیت و حل مشکلات مربوط به آنها، در شمار اموری هستند که باید با مشارکت مدیریت و کارکنان انجام شوند. نتیجه آنکه اگر سازمانی میخواهد شرایط خود را بهبود بخشد و شیوه های نوین مدیریــت مـانند فرآینـد بهبود بهرهوری را در سازمان مستقر سازد، اولین اقدام در ایـن راه عبـارت اسـت از کوشـش مدیریـت بـرای تبدیل فرهنگ سازمانی به فرهنگی مثبت و در خدمــت اهـداف سـازمان. بـاید کوشـشهای مثبـت درجـهت مشارکت را ارج نهاد، از آن قدردانی کرد و منفیگرایی را از برنامة عملیات و واژهنامة سازمان حذف کرد.