تـجزیه و تـحلیل بــهره وری

تعداد بازدید : 131

9/9/2023

رویکرد جامع

تـجزیه و تـحلیل بــهرهوری

خرداد 1378

موسسه آموزشی وتحقیقاتی صنایع دفاعی

مرکز مطالعات و برنامهریزی استراتژیک

کد گزارش 780304

شناسنامه گزارش:

عنوان گزارش ........تـجزیه و تـحلیل بــهرهوری

ترجمه و تنظیم ...... مرتضی جعفری آزاد

تاریخ ............... خرداد 1378

ناشر ................ مرکز مطالعات

«نقل مطالب منحصراً با ذکر مشخصات کامل مقاله مجاز است»

به نام خدا

کلید واژه ها: اندازهگیری بهرهوری - ارزیابی بهرهوری - مقیاسهای بهرهوری - اهداف سازمانی-

اثربخشی.

چکیده

اندازهگیری، بسیار مفید است؛ اما به تنهایی کافی نیسـت. اگر افـراد سـازمان در کـار تدویـن مقیاسهای اندازهگیری نقشی نداشته باشند، مقاومت آنان در برابر اندازهگیری ممکن است این تــلاش را به هدر دهد. از این رو، رمز موفقیت پیش از آنکه به اصول ریاضی اندازهگیری وابسته باشد، به فرآینــد اندازهگیری مورد استفاده برای بررسی کل موضوع بهرهوری و اثربخشی مرتبط است. توجه اصلی این مقاله به فرآیندی است که مدیــران میتواننـد بـا اسـتفاده از آن، مقیاسهـای بهرهوری را به نحوی تدوین کنند که برای بهبود بهرهوری و اثربخشی سازمانی مفید باشد. یک رویّة کلی تجزیه و تحلیل بهرهوری رویة کلی تجزیه و تحلیل بهرهوری، دستکم از نظر مفهومی، مستلزم چهارده گام متمایز است. این گامها اغلب به صورت تکراری انجام میشوند؛ زیرا فرآیند افزایش آگاهی نسبت به بــهرهوری، انـدازهگیـری عملکرد، تصمیمگیری دربارة راهکارهای بهبود وضعیت، و نظارت بــر پیشـرفت ایـن تلاشهـا یـک فرآینـد دورانی است. با آنکه بسیاری از این گامها به طور غریزی توسط مدیران به اجرا در میآید، اما مدیرانی کـه از روی بیتوجهی یا ندانسته یک یا چند گام از این گامها را نادیده میگیرند، اغلب دچار فاجعه میشوند.

گام یکم: واگذاری مسؤولیت تجزیه و تحلیل نخستین گام در تجزیه و تحلیل بهرهوری سازمانی، واگذاری مسؤولیت برای این کار است. در ایــن مرحله، واگذاری مسؤولیت به یکی از چهار گزینة زیر امکانپذیر است:

1 -مدیران اجرایی؛

2 -هماهنگکننده یا مدیر بهرهوری؛

3 -مشاور (یا از یک گروه مشاورة داخلی، یا از یک دانشگاه، یا از یک شرکت مشاورة خارج از سازمان)؛

4 -یک گروه ویژه (که گاهی کمیتة هدایت نامیده میشــود) یـک گروه ویـژة 1 بـرگزیـده از بیـن اعضـای

سازمان، اغلب مؤثرترین انتخاب است.

انتخاب اعضای گروه ویژه، وظیفة مهمی است. انواع تخصصهــای ممکـن را میتـوان در ترکیـب گروه لحاظ کرد تا کمیتهای میان رشتهای و بین بخشی، یا دستکم یک نماینده از هــر حـوزه یـا بخـش، بـه وجود آید. این نمایندگان باید از نظر عقاید در بین همکاران خود مورد احترام باشند. هنگامی که کــار کمیتـه پیشرفت میکند، آنان نقش رابط اطلاعاتی را بــا بخشهـای داخلـی خـود ایفـا نمـوده و از تغیـیرات ممکـن سازمانی حمایت میکنند. صرفنظر از ساختار منتخب سازمان برای تلاشهای بهرهوری، ضروری است که ایــن تلاشهـا از حمایت فعال مدیریت ارشد برخوردار باشد. گام دوم: آشناسازی تحلیلگر با سازمان نخست، اعضای سازمان باید دربارة مفــهوم بـهرهوری آمـوزش ببیننـد. تحلیلـگر بـاید بـر اهمیـت بهرهوری، بهبود آن برای موضع رقابتی سازمان، مشتریان آن و برای امنیت شغلی بلندمدت کارکنان آن تــأکید کند. مصاحبه های شخصی، جلسات گروهی و انتشار مقاله در خبرنامة داخلی سازمان، همگی میتواند بخشی از برنامة آموزشی را تشکیل دهد. دوم،ارزشهاواعتقاداتمنحصربهفردسازمانبایدشناساییشود. سوم، دربارة قابلیت دسترسی جاری داده های مرتبط با بهرهوری در سازمان باید بررســی بـه عمل آید. چهارم، حوزه هایی در سازمان که بیشترین توجه را به خاطر ماهیت بحرانی خود در سـازمان میطلبند، باید شناسایی شوند. سرانجام، در خلال دورة آشناسازی، اهــداف و فعالیتهایسـازمان بـاید بررسـی و مطالعـه گردد.

گام سوم: شناسایی استفاده های مورد نیاز اطلاعات بهرهوری

برای اینکه سیستم تجزیه و تحلیـل بـهرهوری از کـارآیی لازم برخـوردار باشـد، بـاید اطلاعـاتی را جمعآوری کرد که برای تصمیمگیری مفید باشند. چگونگی تلفیق تلاشهای بهرهوری بــا دیـگر سیسـتمهای اطلاعات مدیریت و برنامه های بهبودی که در سازمان جریان دارد، باید مورد توجه قرار گیرد. گام چهارم: تعریف واحد سازمانی برای تجزیه و تحلیل گام بعدی در رویة تجزیه و تحلیل کلی بهرهوری، تعریف دقیق حــدود واحـد سـازمانی اسـت کـه میخواهیم بررسی کنیم. در این تعیین حدود، سه موضوع اصلی باید مورد توجه قرار گیرد: » بخش مورد نظر مربوط میشود. راهبرد یــک واحـد، بـه مفـهوم وسـیع موضوع یکم به «راهبرد کلمه، جهت حرکت آن واحد را مشخص میسازد. موضوع دوم، حجم آن واحد است. یک عنصر مهم تجزیه و تحلیل بهرهوری، چنانکه در گام پنجــم مشاهده خواهیم کرد، ارزیابی اهداف مقطعی و نهایی سازمانی است. اگر حجــم بخـش بیـش از حـد بـزرگ باشد، ممکن است تعداد زیرواحدهای آن به اندازهای باشد که وجود اهداف مغایر را اجتنابناپذیر سـازد. اگر نتوان مجموعة اهداف منسجمی را برای یک بخش در نظر گرفت، بهرهوری یا اثربخشی آن واحد مفهوم خود را از دست خواهد داد. با این وجود، اگر حجم واحد سازمانی بیش از حد کوچک باشد، ممکن اسـت تعـداد فعالیتهای آن به اندازهای نباشد که بتوان به راهبرد تعریفشدة آن دست یافت. به علاوه، بخشی که بیــش از حد کوچک باشد، ممکن است راهبرد خود را آنقدر محدود تعریف کند که بهبود بــهرهوری آن واحـد دیـگر موجب بهبود عملکرد کل سازمان نگردد. موضوع سوم و غالباً اصلی حاکم بر فرآیند انتخاب بخش سازمانی، به محدودیتهای اعمالشـده از سوی ساختار اداری جاری در سازمان مربوط میشود. در بسیاری از موارد، حتی اگر بخواهیم بخشی را که بر حسب راهبرد معینی تعریف شده انتخاب کنیم، سیستم حسابداری ممکــن اسـت اطلاعـات لازم را بـرای آن بخش فراهم نسازد. بنابراین، تجزیه و تحلیل بهرهوری گاهی اوقــات بـه هزینـة جمـعآوری اطلاعـات بـرای بخشهایی که با حدود ماهیت کنونی بخش مطابقت ندارد، محدود خواهد بود. گام پنجم: شناسایی اهداف مقطعی و نهایی سازمان شاید جنبهای از تجزیه و تحلیل بهرهوری که بیشتر از همه در مورد آن بحث شده و در عیــن حـال بیشتر از همه از آن غفلت شده است، به تعیین اهداف سازمانی مربوط شود. تا زمانیکه ندانیــم سـازمان بـرای دستیابی به چه هدفی تلاش میکند، نمیتوان اثربخشی یا بهرهوری را برای سازمان تعریف کرد.

معیارهای ارزیابی اهداف سازمانی به شرح ذیل میباشند:

1 ـ مجموعة اهداف باید «جامع و فراگیر» باشد.

2 ـ مجموعة اهداف باید «کمترین» باشد.

3 ـ مجموعة اهداف باید «واقعبینانه» باشد.

4 ـ مجموعة اهداف باید با اهداف دیگر بخشها در دیگر سطوح سلسله مراتب سـازمان «سـازگار» باشد.

5 ـ مجموعة اهداف باید به مسائل بلندمدت (راهبرد مناســب سـازمانی در سـطح اهـداف کلـی) و موضوعات کوتاهمدت (فعالیتهای جاری در سطح اهداف جزئی و معین) بپردازد. » در آید تا شرایطِ در حالِ تغییراقتصادی

6 ـ مجموعه باید بهطور همیشگی به صورت «بهنگام و سیاسی را منعکس سازد.

7 ـ اهدافاینمجموعهباید«اقداماتخاصیرامطرحسازد».

گام ششم: شناسایی وظایف و کارهایی که وجود دارد یا باید انجام شود

تجزیهوتحلیل بهرهوری با جریان ورودی، فرآیند و خروجی کالاها و خدمات در سازمان سر و کـار دارد. جریان ورودی «ستاده» و جریان خروجی «نهاده» نامیده میشود. بنــابراین، آنچـه تحلیلـگر مـایل اسـت اندازهگیری کند، حجم و ارزش جریانهای کالا و خدمات (نهاده ها و ستاده ها) است. یک راه برای انجام ایـن کار، بررسی دقیق «فعالیتها» در سازمان و اندازهگیری مقدار فرآوری شده است. متأسفانه در این روش اغلب امکان تجدید ساختار کارکردهای سازمانی و در نتیجه، بهبود چشمگیر بهرهوری نادیده گرفته میشود.

تحلیلگر باید کار خود را با شناسایی کارکردهای اصلی مورد نیاز برای تحقق اهـداف سـازمان و در نتیجه برای دستیابی به راهبرد کلی آن آغاز کند. از شاخصهای بهرهوری و اثربخشی کــه پـس از آن پدیـدار میشوند، برای اندازهگیری سهم فعالیتهای جاری سازمان در ارائة کالاهــا وخدماتدرراسـتای پیشـبرد ایـن کارکردها استفاده میشود.

دو راه اصلی برای شناسایی وظایف در سازمان وجود دارد: راه نخست این اســت کـه بـه مشـاهدة افراد بپردازیم، به فعالیتهای جاری آنها توجه کنیم و از این فعالیتها وظــایف اصلـی را اسـتنباط کنیـم. در سازمانهای بزرگ، این مشاهده را میتوان از طریق نمونهگیری بخشی از نیروی کار در یک زمان محدود و بــا استفاده از تکنیکهای آماری نمونهگیری انجام داد. روش دوم این است که از اعضای سازمان بخواهیم فعالیتهایی را که به طور معمول بــا آن درگیـر هستند یا مسؤولیت آن را به عهده دارند و با هر یک از اهـداف توسـعهیافته در گام قبلـی مطـابقت دارد، نـام ببرند. اگر از این هــر دو روش اسـتفاده شـود، تحلیلـگر میتوانـد فعالیتهـای واقعـی در سـازمان را بـا فعالیتهایی که باید برای تحقق اهداف خود تعقیب کند، مقایسه نماید. گام هفتم: شناسایی منابع مرتبط اختصاصیافته به این وظایف تمامی وظایف در یک سازمان، به وسیلة منابعی پشتیبانی میگردد. برخی از ایــن منـابع عبـارتند از:

وقت کارکنان، تجهیزات، فضای اداره، انرژی، مواد خام، اجزای خریداری شـده و خدمـات اداری بخشهـای دیگر. آن دسته از منابعی کــه از طریـق فعالیتهـای جاریسـازمانیمصرف میشـود، بـاید در ایـن مرحلـه و طیفرآیندی مشابه از طریق فرآیند به کار رفته در گام قبلی شناسایی گردند. گامهشتم:تصمیمگیریدربارةضرورتاندازهگیریستادهیابهرهوری در بسیاری از سازمانها، توجیه اولیه برای تجزیه و تحلیل بهرهوری، پس از شناختی که در گامهای قبلیِ روش کلی به دست میآید، مباحثهآمیز خواهد شــد. بـرای مثـال، در یـک آزمایشـگاه تحقیقـاتی شـاید شناسایی وظایف و منابع نشان داده باشد که دانشمندان حرفهای، مقدار زیادی از وقت خود را صرف تکمیــل فرمها، یادداشتبرداری و جستجو برای ملزومات اداری و آزمایشگاهی میکنند. شکایت اولیه مبنی بــر اینکـه ستادة خلاق آزمایشگاه به شدت کاهش یافته، اکنون جای خود را به این شناخت داده اسـت کـه دانشـمندان، دیگر وقت چندانی در اختیار ندارند که صَرف کار علمی خلاق بکنند. بنابراین در چنین مواقعی تحقیق دربارة وظایف پشتیبانی و رویه های داخلی (مانند الگوهای صــرف وقت و حجم کار دبیرخانهای) مفیدتر از این است که به تجزیه و تحلیل خود ستادة سازمان ادامه دهیم. برای توجه و تمرکز به این فرآیندهای داخلی، چندین تکنیک وجود دارد:

» که معمولاً با نمونهگیــری آمـاری و دسـتهبندی افـراد از نظـر اینکـه ? «تجزیه و تحلیل صرف وقت چگونه وقت خود را در سازمان صرف میکنند، سر و کار دارد. «کـه بـهرهگیـری از تجزیـة دقیـق حرکتهـای تکـراری یکـایک افـراد، ? «مطالعة زمــان و حرکـت استانداردهای زمانی هریک از وظایف را مشخص میسازد. » که مستلزم نظارت تحلیلگر بــر کلیـة جریانهـای اطلاعـات در ? «تجزیه و تحلیل جریان ارتباطات داخل سازمان، چه به صورت کتبی، شفاهی یا الکترونیکی است. ? تکنیکهای «کنترل کیفیت آماری». این تکنیکها به هنگامی که نرخ خطا (به ویژه در کـار دفـتری یـا عملیات تولیدی) بسیار بالا به نظر برسد، مورد استفاده قرار میگیرد. ایــن تکنیکـها بیشـتر بـر نظـارت و تجزیه و تحلیل داده های مربوط به معایب تکیه دارند و مشخص میسازند که آیــا فرآیندهـای اصلـی در سازمان در حالت «کنترل آماری» قرار دارند یا خیر. » که برای عقلایــی کـردن رویـه های متـداول در یـک اداره (مـانند ترسیم «نمودار جریان کار اداری صدور صورتحسابها در بخش خرید یا تهیةاطلاعات مالی دریک گروه حسابرسی)به کارمیرود.

» که سعی دارد عملیات را بـا بررسـی هزینـةهرکارونقشآندرکالایا خدمـات ? «تجزیه و تحلیل ارزش کلی تولیدشده بهبود بخشد. گام نهم: انتخاب شاخصهای ستاده و نهاده اکنون نوبت به انتخاب شاخصهای کمّی برای اندازهگیری ستاده و نهاده میرسد. در ایــن مرحلـه، پاسخگویی به سه سؤال ضروری به نظر میرسد: شاخصهای ستاده و نهاده چه مشــخصاتی دارنـد؟ چگونـه میتوان مجموعهای از شاخصها را ایجاد کرد؟ چگونه میتوان مطمئن شد که مجموعة مناسبی از شـاخصها برگزیده شده است؟ شاخصها را میتوان به چند شیوه تقسیمبندی کرد: شاخصهای «مستقیم»، عملکرد را به روشنی و آشکارا اندازهگیری میکنند (برای مثال، زمان پاسخ یک مرکز داده های سیستم اطلاعات مدیریــت را میتـوان برحسب ثانیه اندازهگیری کرد). در مقابل، شاخصهای «غیرمستقیم» زمانی باید مورد استفاده قرار گیرنــد کـه عملکرد را به آسانی یا به طور کامل نتوان کمیّتیابی کرد. شاخصها را همچنین میتوان بر اساس قابلیت ارزیابی «عینی» یا «ذهنی» دستهبندی کرد. در ایجــاد مجموعهای از شاخصهای ستاده و نهاده، هدف آن است که توسعة مقیاسها به جایی برسد کـه فعالیتهـای جاری، کالاها و خدمات را در جهت پیشبرد وظایف عملیاتی سازمان فراهم سازد. بنابراین با بررسی مجموعة وظایف عملیاتی در سازمان و با اختصاص دادن یک یا چند شاخص بـه جریان کالاها و خدمات مربوط به هر کارکرد، فهرستی از شاخصها بهوجود میآید. پس از آنکه مجموعة اولیهای از شاخصها به دست آمد، چندین معیار برای تشخیص مناسب بودن آن وجود دارد:

1 ـ شاخصها باید «جامع» باشند و تمامی جوانب وظایف سازمانی مربوط خود را اندازهگیری کنند.

2 ـ شاخصها باید «متمرکز بر کارکردهای سازمانی»، باشند نه بر فعالیتهای جاری. این به نوبة خود یعنی اینکه شاخصها باید روی نتایج یا پایان کار، و نه بر رویه ها یـا شـیوه های خـاصی کـه در حـال حاضر به کار گرفته میشوند، تمرکز کنند.

3 ـ شاخصها باید وظایف را به صورتی که برای استفادهکنندگان این مقیاسها «آشــنا» باشـد، شـرح دهند.

4 ـ هر جا که ممکن است، شاخصهای ستاده باید «قابل مقایسه» با شاخصهای نهاده از نظر حــدود و حیطه باشند. این امر، به خلق داده های معتبر بهرهوری کمک میکند.

5 ـ اگر هدف سیستم تجزیه و تحلیل، مقایسة بهرهوری سازمان با دیگر سازمانهای مشابه باشد، باید شاخصهایی را برگزید که «قابلیت مقایسه با دیگر سازمانها» را داشته باشد.

6 ـ اگر داده های بهرهوری بهطور همیشگی گزارش میشود، شاخصهایی را باید برگزیــد کـه بتـوان آنها را به موقع گزارش کرد.

7 ـ گرچه شاخصهای مختلف در سطوح سلسله مراتبی مختلف، مناسب خواهند بود؛ اما بــه خـاطر اینکه این شاخصها قابل مقایسه باشند، استفاده از شاخصهای مشابه برای بخشهای مختلف در کـل سازمان مهم به نظر میرسد. یک راهحل برای این معضل این است که از همة مدیران بخواهیم از یـک یـا دو شـاخص مشـــترک اســتفاده کننــد؛ ولــی از آنــان انتظــار داشــته باشــیم کــه همچنــان شاخصهاییرامتناسببابخشهای خاص خودشان طراحی کنند. گام دهم: جمعآوری داده ها مجموعهای از داده ها را اغلب از نظر مفهومی به صـورت «مکعـب داده هـا9 «نشـان میدهنـد؛ زیـرا میتوان با برش دادن این مکعب از جهتهای مختلف، مجموعة داده ها را از نماهــای مختلـف بررسـی کـرد. بدینرو برای جمعآوری داده ها باید تصمیم بگیریم که مکعب داده ها را به چند قسمت برش دهیم و بنابراین، چه مقدار داده جمعآوری کنیم. بسیاری از داده هایی را که به طور عینی ارزیابی شدهاند، میتوان به طور خودکـار از طریـق سیسـتم حسابداری یا با از طریق بررسیهای پرسشنامهای جمعآوری کرد. نمــابرگ 1 ،بخشـی از پرسشـنامهای را کـه برای ارزیابی شاخصهای ذهنی عملکرد در گروه مهندسی یک شرکت هوا و فضا طراحی شده نشان میدهد. گام یازدهم: جمعبندی داده ها به صورت مورد نیاز پس از جمعآوری اطلاعات خام باید به جمعبندی آنها پرداخت تا مقیاسهای ستادة کل و نهادة کل به دست آید. برای داده های نهاده و داده های ستادة مرکب از تعدادی از هر نوع شیء تولیدشــده، کمیّـت هـر 1 ـ بخشی از پرسشنامة مورد استفاده برای تجزیهوتحلیل بهرهوری در یک گروه مهندسی

شدیداً

مخالفم

قویاً مخالفم برایم مهم

نیست

برای خیلی

مهم است

7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1

کارکنان ارتباط مهندسی در تأثیر متقابل خود با کیفیت محصول به ندرت دچار مسائل و مشکلات میشوند. کارکنان ارتباط مهندسی معمولاً اطلاعات کافی دربـارة MARS و قادرند به محض دریافت اطلاعات، بر اساس راهحلــهای خـود، کار رسیدگی را آغاز کنند. اطلاعـات و سـوابقیکه کارکنـان ارتبـاط مهندسـی نگهـداری میکنند، کاملاً مرتب و سازمانیافته است.

7 6 5 4 3 2 1

نمابرگ شماره 1

ستاده و نهاده را میتوان بر اساس قیمت آن یا بر اساس انواع دیگر اوزان عینی کــه بـه عنـوان یـک بـرآورد ارزش در نظر گرفته میشود، توزین کرد. در مورد داده های ستاده که به صورت ذهنی ارزیابی شده باشند، جمعبندی آنــها شـامل دسـتهبندی انواع مشابه شاخصها برای تشکیل چندین مقیاس مرکب در رابطه با ستاده و اثربخشی مــیگردد. راه دیـگر، جمعبندی شاخصهای عملکرد طبق سلسلهمراتب اهدافی است که در گام پنجم تعیین شــدهاند. سـرانجام از روشهای آماری میتوان برای گروهبندی شاخصهای عملکرد استفاده کرد. برای تدوین مقیاسهای کلی ستاده باید اهمیت نسبی جنبه های مختلف ستاده را که توسط هر یــک از این مقیاسهای مرکب ارائه میگردد، مشخص کرد. گام دوازدهم: مقایسه و تفسیر داده ها اشتباه رایجی که در تدوین مقیاسهای بهرهوری صورت میپذیرد، ایـن اسـت کـه تصـور میشـود صِرف تدوین مقیاسهای نسبت ستاده های مختلف به چندین نهاده، کافی است. تا زمانی کـه اسـتفادهکنندگان ندانند چگونه مقیاسهای بهرهوری را تفسیر کنند و آنها را بـرای بـهبود عملکـرد بـه کـار نبندنـد، وجـود آن مقیاسها بیفایده است. در حقیقت اندازهگیری بهرهوری، نیمی از کــار اسـت و مـابقی بـه تبحـر در تحلیـل برمیگردد. برخی موضوعاتی که مستلزم تجزیه و تحلیل دقیق و تفسیر موشکافانه هستند، عبارتند از: کنــترل و بهبود فرآیند کار، مقایسه های بهرهوری بین ســازمانی، رونـد پیشـرفت بـهرهوری در طـی زمـان، رابطـة بیـن بهرهوری و مقیاسهای مالی نظیر سودآوری، و توزیع دســتاوردهای بـهرهوری در بیـن مشـتریان، کارکنـان و کارفرمایان. تکنیکهای تفسیر مفهومی و تحلیلی باید به مدیران و کارکنان آموزش داده شود. با آنکه همگی بــه احتمال قوی در ایجاد سیستم اندازهگیری دخالت داشتهاند، باز هم به زمان و آموزش نیاز دارند تا بتواننـد از اطلاعات حاصل به طور مؤثر استفاده کنند. بنابراین ضروری است یک برنامة اجرایی دقیق که ماهیت سیستم، منابع اطلاعاتی آن و چگونگی استفاده از اطلاعات را مستند میسازد، تدوین شود. فرآیند کسـب اطلاعـات و پردازش آنها باید به همراه توصیه هایی برای رویه های تفسیر اطلاعــات تشـریح شـود. کـارگاهـی کـه در آن، داده های اولیــة حـاصل از سیسـتم تجزیـهوتحلیل بـهرهوری مـورد بحـث و بررسـی قـرار مـیگیـرد، مکـان مناسبیبرایمعرفیمفاهیمتفسیرداده هاوآغاز فرآیند آموزش است. در بسیاری از سازمانها، انتشار داده هــای اولیـة تجزیـهوتحلیل نـه تنـها از مقـاومت روانشـناختی میکاهد، بلکه مسائل نهفتة سیستم، اهداف فراموششده و فرضیه های ضعیف را آشـکار خواهـد سـاخت. بـا استفاده از این اطلاعات جدید، سیستم اندازهگیری را میتوان بهبود بخشید. گام سیزدهم: بررسی محدودیتهای رشد بهرهوری؛ انتخاب راهبردهای بهبود هنگامی که مقیاسها تحلیل شوند، وضعیت بهرهوری مشخص میگردد. آنــگاه میتـوان دسـت بـه اقدامات اصلاحی با هدف بهبود عملکرد سازمانی زد. با این حال به هنگام بهبود بهرهوری ممکن است نســبت بـه برخـی از فرصتهـای موجـود بـرای تغییرات بنیادیتر در راهبرد که میتواند به افزایش چشمگیری در اثربخشی سازمانی منجر شود، غفلت شــود. در این مرحله شاید مناسب باشد که در راهبرد و اهدافی که پیشتر تعریف شد، تجدید نظر به عمل آید.

گام چهاردهم: نهادینه کردن رویه های تجزیه و تحلیل و تفسیر در فرآیندهای جاری مدیریت سیستم اندازهگیری برای اینکه جاری و مستمر باشد، در بافت نهادی و فرهنگی سازمان جا میگیرد. برای تحقق این امر سه رویداد باید اتفاق بیفتد: نخست اینکه اثربخشی خودِ برنامة توسعة سیستم اندازهگیـری باید ارزیابی شود؛ دوم اینکه برنامهریزی دقیقی باید برای تکمیل سیســتم تدویـن گردد؛ سـوم اینکـه راهـبرد اجرایی سیستم، از جمله چگونگی برخورد با سیاست اجرایی و مقاومت در برابر تغییر، باید بــه دقـت مـورد بررسی قرار گیرد.

نتیجه گیری

از فرآیند طراحی و اجرای سیستم اندازهگیری بهرهوری، نتایجی چند قابل وصول میباشد:

1 ـ هدف خودراازطراحی این سیستم بهطورشفاف مشخص کنید.

2 ـ در انتظارات خود واقعبین باشید. تجزیه و تحلیل بهرهوری مستلزم خطرپذیری است؛ زمـان بیشـتری

از آنچه که انتظار دارید، میطلبد؛ و در ابتدا ممکن است نتایجی کمتر از حد انتظار شما به بار بیاورد.

3 ـ برنامهریزی کنید. نه تنها تلاش برای تجزیه و تحلیل بهرهوری باید به دقت برنامــهریزی شـود، بلکـه

اجرای آن نیز باید مورد توجه قرار گیرد.

5 ـ فرآیند، مهم است. انجام یک بررسی اساسی از راهــبرد، اهـداف و وظـایف سـازمانی بـه صـورت سازمانیافته که مشوق ارتباطات در واحد مربوط باشد، میتواند ارزشمندترین جنبة کلی ایــن فعـالیت بـه شمار آید. در خاتمه، جدول رویکردهای کلی تجزیه و تحلیل بهرهوری ارائه میگردد: رویکردهای کلی برای تجزیه و تحلیل بهرهوری آگاهی / آموزش / دورنما

1 -واگذاری مسؤولیت تجزیه و تحلیل

2 -آشناسازی تحلیلگر با سازمان

3 -شناسایی استفاده های مورد نیاز از اطلاعات

4 -تعریف واحد سازمانی برای تجزیه و تحلیل

5 -شناسایی اهداف مقطعی و نهایی سازمان اندازه گیری

6 -شناسایی وظایف و کارهایی که باید انجام شود

7 -شناسایی منابع متناسبی که به این وظایف اختصاص یافته است

8 -تصمیمگیری دربارة ضرورت اندازهگیری ستاده یا بهرهوری

9 -انتخاب شاخصهای ستاده و نهاده

10 -جمعآوری داده ها

11 -جمعبندی (دستهبندی) داده ها به صورت مورد نیاز

ارزیابی / تفسیر / برنامهریزی