گـذری اجــمالی بــر

درسـهای استــراتژیک

 

 * آشنایی با استراتژی و مدیریت استراتژی

 * مفهوم مدیریت استراتژیک

 * موفقیت استراتژیک

* رهبری دوراندیشانه

* برنامهریزی استراتژیها

 * قدرت، سیاست و فرهنگ

 * موفقیت استراتژیک و تغییر

 استراتژیک

وزارت دفاع و پشتیبانی نیروهای مسلح

 مؤسسة آموزشی و تحقیقاتی صنایع دفاعی

 دفتر سیاست پژوهی فناوری دفاعی

تیرماه 1376

پیشگفتار

توسعه در کسب و کار سازمان ، حکم سفر به عمق سرزمینهای ناشناخته را دارد . هنوز آن گوی بلورینی که ما را به اجمال از واکنش بازار به محصولات و دستاوردهای جدید، پاسخ و عکسالعمل رقبا، چگونگی شرایط در فرود و فراز چرخه اقتصادی و پیامدهای تأثیرات اقتصادی آگاه کند، اختراع نشده است . با این حال، ما از وسایل لازم برای به تصویر کشیدن یک نقشه دقیق و یک نمودار کارآمد و قابل اطمینان برای فعالیتهای آتی خود برخورداریم .

ممکن است تسهیلات مربوط به تحقیقات اقتصادی و بازاریابی ، ارزان به دست نیایند اما این امکانات به همان اندازه برای فعالیت پی شرونده ضروری هستند که وسایل ناوبری و پیشبینی وضع هوا برای صنعت هوانوردی . رهبران و مدیران سازمان نیز به قدر کافی با قابلیّت و دارای اعتماد به نفس هستند که با قاطعیت ، سکان هدایت سازمان به سوی اهداف استراتژیک را در دست گیرند و ای ن توانایی را دارند که به بازآرایی و تغییر مسیرها به هنگام مواجهه با شرایط [ جدید ] بر سرراه حرکت سازمان، بپردازند.

با این وصف، هیچ سفری بدون مقصد نمیتواند باشد . سفرکردن بیمقصد، به کلامی ساده سرگردانی است . بنابراین، مهمترین نقش رهبر سازمان، تعیین قاطعانه مقصد مطلوب و به بیانی بهتر، هدف استراتژیک سازمان است . هر چند این دو واژه به سادگی بر صفحة کاغذ نقش میبندند، اما نمایانگر ضروریترین چیزها در فعالیت کاری سازمان هستند : تصمیم در مورد محصولات و خدمات محور ی؛ سطح کارآیی هزینه و

کیفیت مورد نیاز برای تولید رقابت جویانه؛ استراتژیهای بازاریابی؛ تجویز دستورالعمل برای اهداف عملکردی و مالی حیاتی .

تغییرات جدیدی که در اقتصاد جهانی در حال رخدادن است ، مانند حرکت به سوی تجارت آزاد و اقتصاد باز، در حال تغییر دادن جغرافیای اقتصادی است . تجارت بینالمللی، هم اینک رشدی سریعتر از تجارت داخلی دارد. مسیرهای تجاری جدیدی در دسترس قرار میگیرند و راههای سنتی از میدان خارج میشوند، همانگونه که مراکز ساخت و تولیدی دنیا از نقطهای به نقطه دیگر نقل مکان میکنند، بازار مصرف جهانی نیز در مقابل، شکل و دامنهای متفاوت پیدا میکند.

امّا در رأس همة این مسائل تشدید بیش از پیش رقابت قرار دارد . سازمانهای موفق قرن بیست و یکم را آنهایی تشکیل میدهند که قادر به تفس یر و تعبیر آثار بلندمدت تغییرات بر فعالیت خود هستند . چنین سازمانهایی از اهداف استراتژیک واضح و برنامههای حمایت کنندهای برخوردارند که بیشترین منافع را عاید سازمان میکنند.

این قبیل سازمانها قادر به تشخیص این نکته نیز هستند که اصلاح ات مورد نیاز در ساختارها و فرایندها تنها برای یک بار فعلیّت نمییابند . اگر قرار بر آن باشد که بازده توسعه فعالیت سازمان به کمترین هزینه و بیشترین سرعت، ممکن شود، آنگاه باید به تغییربه چشم یک فرایند مستمر نگاه کرد.

این گزارش، در قالب ده درس استراتژیک، به ارائه نمایشی ارزشمند از چگونگی هدایت و پیشبرد فعالیتهای تغییرو توسعه، میپردازد. امید است که مفید واقع شود.

دفتر مطالعات

1 .آشنایی با استراتژی و مدیریت استراتژیک

استراتژی، وسیلة دستیابی به هدف است ، و منظور ما از هدف، مقاصد و نتایج [ مورد نظر ] سازمان میباشد. برای کل ، که بیانگر دامنه و تنوع فعالیتهاست )، و برای هر فعالیت 1 سازمان، یک استراتژی گسترده (استراتژی سازمانی  (برای اموری همچون بازاریابی، عملیات تولیدی، 2 خاص، یک استراتژی رقابتی وجود دارد . استراتژیهای کارکردی امور مالی و غیره ) نقشی مستقیم در استراتژیهای رقابتی دارند.

استراتژیها نیز دارای چرخة حیات میباشند . سازمانهایی که به نوآوری و سازگار کردن استراتژی خود [ با شرایط ] نپردازند، دچار افول و زوال خواهند گشت .

مدیریت استراتژیک فرایندی است که از طریق آن ، سازمان، استراتژیهای خود را تدوین ، اجرا، نظارت و کنترل مینماید. ممکن است تغییرات استراتژی، شگرف و اساسی، یا تدریجی و تکوینی باشد.

مدیریت استراتژیک اثربخش بدان معناست که سازمانها منابع خود را به گونهای مدیریت کنند که هم اداره کنندة محیط خود باشند و هم نسبت به آن ، واکنش مناسب نشان دهن د. فرهنگ و سبک مدیریت، عواملی حیاتی هستند، و

نیز تأثیر یک رهبر استراتژیک کار آفرین را نباید دستکم گرفت . همچنین، اهمیت عامل سرعت، به عنوان یک سلاح رقابتی، روز به روز افزایش مییابد. (نمودار 1 (

برنامهریزی سازمانی، یک جنبة مهم از مدیریت استراتژیک است ، اما چگونگی ایجاد و تحقق استراتژیها را بهطور کامل توضیح نمیدهد.

محیط کاری یک سازمان به چند طریق قابل ارزیابی است :

، یعنی افراد یا سازمانهای سهیم یا دخیل در کسب و کار سازمان؛ 3 * انتظارات و نفوذ ذینفعان صنعت میباشد.

تمام کارکنان میتوانند در تغییر استراتژیک نقش داشته باشند . ساختار سازمان (بویژه، میزان تمرکززدایی و تفویض اختیار)، و نظام پاداشدهی، بر میزان مشارکت افراد تأثیر خواهد گذاشت .

تهدید تازهواردان

 قدرتچانهزنی خریداران رقابت میان سازمانهای موجوددر قدرتچانهزنیفروشندگان

 بازارموردنظر (تأمینکنندگان )  تهدید ناشی از محصولات یا  خدمات جایگزین هایی برای تغییر استراتژیک؛ اجرای استراتژیهای موجود؛  تحلیل و انتخاب مدیریت فرایند تغییر؛

2 .مفهوم مدیریت استراتژیک

تجزیه و تحلیل ضعفها، قوتها، فرصتها و تهدیدها (تحلیل SWOT ،( چارچوب مناسبی را برای آگاهی استراتژیک فراهم مینماید. سازمانها، باید منابعشان را با محیط خود تطبیق دهند.

به جهت متغیر وغیرقابل پیشبینی بودن محیط ، باید بر این فرایند تطبیق ، مدیریت شود. ارزشها و فرهنگ، عوامل تعیینکنندة توانایی سازمانها در ایجاد و حفظ یک تطبیق اثربخش میباشند . این موضوع، به گونهای فشرده و موجز، در یک چارچوب سودمندتر، بهنام تطابق R-V-E ، گنجانده شده است .

محیط و ذینفعان سازمان ، تعیین کنندة عوامل کلیدی موفقیت ، یعنی آن عواملی که یک سازمان برای برتری رقابتی و موفقیت درازمدت باید مورد توجه قرار دهد.

واضح، جامع و مفهوم برای عموم اعضا که منظور اساسی از تشکیل سازمان را 1 تدوین یک شرح مأموریت توضیح دهد، هم برای برنامهریزی استراتژیک و هم برای تشریح استراتژیهای جاری، سودمند است .

 ، بستگی فراوان دارد، که این امر از یک سو به پیوندهای درونی بین کارهای 2 موفقیت استراتژیک، به معماری کار سازمان و کارکردها، و از سوی دیگر به إئتلاف بیرونی بین اجزای تشکیل دهندة زنجیرة تولید ارز ش افزوده (یا ) مربوط است . برای دستیابی به هم نیروزاییهای بالقوه (یا ارزش افزودة حاصل از پیوندها )، باید 3 زنجیرة عرضه وابستگیهای متقابل را ترویج و تشویق نمود . در سازمانهای بزرگ ، این پیوندها، و بویژه پیوندهای درونی، تحت تأثیر شیوة کنترلی قرار میگیرند که از سوی ادارة مرکزی اتخاذ میشود.

، و 4 موفقترین سازمان در نیل به عوامل کلیدی موفقیت ، سازمانی است که مهارتهای اصلی و مرکزی قابلیتهای استراتژیکی خود را در جهت ایجاد ارزش افزوده برای مشتریان بکار گیرد.

مضامین اصلی در برتری رقابتی عبارتند از هزینههای پایینتر، تمایز [ کیفی ] ، و سرعت ـ که اینها نیز باید حاکی از ایجاد ارزش افزوده برای مشتریان باشند.

نوآوری، تفویض اختیار، و توانایی یادگیری و سهیمکردن دیگران درآموختهها، برای نیل به رقابتجویی و حفظ آن، حیاتی میباشند.

چالش واقعی برای بسیاری از سازمانها، بازآفرینی استراتژ یک، یا تغییر همزمان استراتژیها، ساختارها و شیوههای مدیریت سازمان است .

3 .موفقیت استراتژیک

موفقیت استراتژیک به معنای آن است که نی ازها و انتظارات ذینفعان برآورده میشود، و نیز اینکه سازمان ، عملکرد بهتری نسبت به رقبایش دارد.

اگر سازمانی بخواهد موفقیت بیشتری کسب کرده و نقاط ضعف خود را برطرف نماید، [ توجه به] بازخورد پیشرفت کار، اهمیت فراوان دارد . مراقبت و هوشیاری نیز، حائز اهمیت هستند و باید مشخص شود مناسبترین عواملی که لازم است مورد سنجش قرارگیرند، کدامند.

استراتژیها دارای چرخة حیات هستند و ممکن است موفقیت ، بهسرعت تبدیل به شکست شود .

دشواریهای درک دلایل (مؤثر در) موفقیت و شکست، موضوع را بغرنجتر مینماید.

موفقیت استراتژیک مستلزم آن است که از طریق زنجیرة عرضه ، برای مشتریان ارزش افزوده ایجاد گردد که این امر، دال بر لزوم همکاری و نیز برقراری پیوندهای درونی و برونی میباشد.

اگر مدیران سازمان بصورت یک تیم منسجم، و بر اساس یک مقصد مشترک و مفهوم ، عمل نمایند، احتمال موفقیت بیشتر خواهد بود. استراتژیهای کارکردی باید با یکدیگر هماهنگ شوند . در غیراینصورت، این احتمال وجود دارد که مدیران، اهدافی شخصی را دنبال کنند، و در چنین وضعیت ی ممکن است طرز تفکر

متفاوت آنان در مورد اینکه چه عواملی از همه مهمتر هستند، موجب تضاد و اختلاف میان آنان گردد.

سنجش کارآیی منابع، امری اساسی و درعینحال ، نسبتاً آسان است . اما به تنهایی، شاخصی برای موفقیت استراتژیک نمیباشد. اگر بنا باشد که سازمانها به رشد و موفقیت دست یابند، باید اثربخش نیز باشند، یعنی ، کارهای درست را انجام دهند و نیازها و انتظارات ذینفعان مختلف را برآورده سازند.

سنجش اثربخشی، چندان عینی نیست و ممکن است لازم باشد برای انجام آن ، به جای معیارهای سنجش قطعی، از شاخصها استفاده شود.

استراتژیهای رقبا باید مو رد ارزیابی قرار گیرد، و عملکرد آنها بر مبنای عوامل کلیدی موفقیت ، سنجیده شود.

مدل تطابق R-V-E میتواند به درک موفقیت استراتژیک کمک نماید . تطابق R-V-E بیانگر آن است که  مهمی هستند که لازم است ارزیابی شوند. 1 کارآیی منابع، رضایتمندی ذینفعان و ارزشها، مؤلفههای شکست یک سازمان ، معمولاً به واسطة ضعف رهب ری استراتژیک، ضعف کنترلهای مالی و تشدید رقابت ایجاد میشود.

اثربخش غیراثربخش بقا و دوام سازمان فروپاشی سازمانی فاقد کارایی پیشرفت و کامیابی زوال تدریجی کارا استراتژی، وسیلة دستیا بی به هدف است؛ حال هدف ممکن است مقصودی مطلوب یا اجباری باشد .

 مفهومی سودمند برای کشف نیاز سازمان به تغییر است . میتوان استراتژیهای مورد استفاده برای 1 شکافبرنامهریزی پرکردن فاصلة نظری بین نتایجی که از عدم تغییر است راتژیهای موجود انتظار میرود، و اهداف آرمانی رهبر استراتژیک را، مورد بررسی قرار داد . چنین برآوردی باید بین نتایج و مخاطرات بالقوه ، توازن ایجاد کند.

گزینههای استراتژیک ممکن را میتوان به مقولات زیر، تقسیم کرد : استراتژیهای رشد نسبتاً کمخطر، گزینههای مخاطرهآمیزتر یا با رشد احتمالی بیشتر، و استراتژیهای کاهش سرمایهگذاری و تجدید ساختار سازمان .

علاوه بر تصمیمگیری بر سر انتخاب "کدام " استراتژی، لازم است به این نکت ه که "چگونه " استراتژی ارجح را میتوان تحقق بخشید نیز توجه کرد.

[شرکتهای 2 بطور معمول، مخاطرهآمیزترین استراتژی ، متنوعسازی فعالیت س ازمان از طریق تملیک جدید ] است .

 

برای ارزیابی استراتژیها سه معیار اساسی وجود دارد: تناسب، مطلوبیت و عملی بودن .

خلق استراتژی، امری پیچیده و چند وجهی است؛ و حالات اساسی ممکن را، میتوان در سه عنوان خلاصه کرد . این سه عبارتند از: ایجاد استراتژی به شیوة برنامهریزی ، دوراندیشانه یا تطبیقی . همة اینها ممکن است در یک سازمان وجود داشته باشند، گر چه یکی از طرق ، بر دیگران غالب خواهد بود . لیکن، مدیران اغلب بر سر اینکه نقش کدامیک بارزتر است، اختلاف نظر دارند.

مضامین مربوط به طرحریزی ، دوراندیشی و تغییر تطبیقی را میتوان ، علاوه بر استراتژیها در ساختارهای سازمانی نیز بکار بست .

برای هدایت اقدامات و تصمیماتی که از جانب مدیران اتخاذ میشود، آنچه حائز اهمیت است ، سیاستگذاری است .

سیاستگذاری ممکن است آسانگیرو همراه با تفویض اختیار و یا سختگیرانهتر باشد.

هیچ شرح واحدی برای بیان خصوصیات یک رهبر استراتژیک موفق وجود ندارد . مهم، سبک یا شخصیت رهبر نیست، بلکه تأثیر مثبت او، به طور کلی است .

دوراندیشی و اقدامگرایی، وجوه کلیدی رهبری اثربخش را تشکیل میدهند . رهبر باید اطمینان حاصل کند که سازمان، از یک جهتگیری و مقصد مشخص برخوردار بوده و عملگرا میباشد . برخورداری از قابلیت اجرا، لازمة تصمیمات استراتژیک است . سازمان باید توانایی آن را داشته باشد که در برابر فشارهای تغییر و رقابت، طی مدت زمانی مناسب، واکنش نشان دهد. فرصتهای بالقوه ارزشمند را باید مغتنم شمرد.

بعلاوه، رهبر استراتژیک باید مسئولیت :

 * ایجاد حاکمیت سازمانی؛

 * تشکیل یک تیم قدرتمند و متوازن مدیریت ارشد؛

 * طراحی و اجرای ساختار سازمان؛

 * طراحی شبکة ارتباطی؛

 * توسعة فرهنگ سازمانی ؛

 * مدیریت تغییررا برعهده بگیرد.

به بیان ساده، تضمین برآوردهشدن نیازها و انتظارات ذینفعان مهم، با رهبر میباشد. رهبران دوراندیش برای آیندة سازمان تدابیری در ذهن دارند، و برای تحقق این آینده ، از خود پایبندی نشان میدهند .

بهنظر میرسد که آنان، به طور شهودی در مییابند که کدام استراتژی ، رضایتمندی ذینفعان مهم را فراهم مینماید .

همچنین از آنجا که آنان تا حد زیادی به دیگران تکیه میکنند، برخورداری ایشان از مهارت ایجاد شوق و انگیزه در دیگران، امری حیاتی است .

رهبری دوراندیشانه شامل سه مرحله است :

 * دوراندیشی؛

 * قبولاندن آن به ذینفعان و مدیران؛

 * به تحقق رساندن آن .

توالی رهبری، همواره حائز اهمیت است . نصب یا خلع یک رهبر قدرتمند و دوراندیش ، به معنای لزوم تغییر استراتژیک میباشد.

کسب اطمینان از تناسب سبک رهبری با شرایط استراتژیک ، حائز اهمیت فراوان است . رهبران باید انعطافپذیر بوده و قابلیت انطباق داشته باشند.

بایستی توان رهبران قدرتمند را محک زد، تا یقین حاصل شود در جهت منافع دراز مدت سازمان عمل میکنند.

 

نیل به درک و آگاهی از مسایل استراتژیک، چالشها و فرصتهای آینده، قویاً نیازمند برنامهریزی است .

فرایند عملی تفکر و برنامهریزی ، مهمتر از خود برنامه میباشد، و باید برنامه را تنها به م نزلة یک چارچوب راهنما درنظرگرفت .

رویکرد برنامهریزی سازمانی سختگیرانه و سیستماتیک دهة 60 و اوایل دهة هفتاد، انعطافپذیرتر شده است تا بتوان بدین طریق محیطهای کاری متلاطم و آشفته را، که مشخصة بسیاری از صنایع میباشند، اداره کرد.

سازمانها باید موارد زیررا برنامهریزی نمایند:

 * استراتژیهایی برای پرکردن شکاف برنامهریزی؛

 * مدیریت منابع و به اجرا گذاردن استراتژیهای مورد نظر؛

 * ساختاری که قابلیت تحمل فشارهای تغییررا داشته باشد.

سازمانهای بزرگ بهرحال از نوعی سیستم برنامهریزی برخوردار خواهند بود . برای این منظور هیچ رویکردی ، "بهترین رویکرد یگانه " نیست . نقش و تأثیر دفتر مرکزی سازمان و توانایی آن در ایجاد ارزش افزوده مسئله مهمی بشمار میرود. دفتر مرکزی میتواند برنامهریزی را کنترل نماید، بخشها و واحدهای اقتصادی را پشتیبانی کند و بهدنبال فرصتهایی برای ایجاد همنیروزایی باشد.

برنامهریزی استراتژیک برای واحدهای اقتصادی کوچک ـ که در پی بدست آوردن فرصتهای رقابتی ارزشمند هستند

ـ و نیز برای دیگر انواع سازمانها همچون مؤسسات رسمی محلی که با مشکل تخصیص منابع کمیاب برای مقاصد  از بسیاری جهات یکسان است . 1 متفاوت و متضاد مواجه هستند، مفید میباشد.[ در هر حال، ] رویکرد عمومی رویکردی جدید به برن امهریزی استراتژیک پدید آمده و در آن ، تأثیر مثبت ماتریسهای سیاستگذاری جهتدار به

بحث گذارده شده است . نکتهای که بر آن تأکید میشود، آن است که این گونه تکنیکهای طرحریزی میتوانند سهم عمدهای در مدیریت استراتژیک داشته باشند، اما ق ضاوت مدیریتی ، همچنان امری اساسی است .

 

 ساختار استراتژیها ـ تنوع و تعیین موقعیت

انجام کنترل داخلی، ضمن توانمندکردن گستره، تنوع و وابستگی متقابل محصولات و

مؤسسات منفرد برای آنکه قادر به پاسخگویی خدمات؛ تعیین موقعیت رقابتی محصولات و خدمات به [ نیازهای ] بازار باشند؛ بهرهگیری از روابط و همنیروزاییهای داخلی و خارجی  قابلیتهای استراتژیک استعدادهای اصلی  فزایندههای داخلی و خارجی که از طریق آنها تواناییهای حیاتی و مورد تأیید برای [ تولید ] میتوان به ارائه خدمات پرداخته و به شکلی کارآمد محصولات و تکنولوژیها ـ که به برتری ناشی از

موجب بالارفتن ارزش افزوده شد ـ هدایت به سوی متمایزبودن از دیگران و توان رقابت منجر خواهد کسب برتری رقابتی از طریق تنوع خدمات و شد.

 

7 .تغییر استراتژیک انطباقی : مدیریت استراتژیک در یک محیط پویا

در یک محیط پویا و رقابتی ، آینده نامطمئن است . ساختارها و شیوههای مدیریتی باید انعطافپذیر و انطباقی باشند، و

این به معنای تمرکززدایی و تفویض اختیار است . بدین ترتیب، پیدایش استراتژی با یادگیری توأم

خواهد شد.

محیط برای بسیاری از سازمانها، دربردارندة نوعی هرج و مرج رقابتی است . عمل و عکسالعمل سازمانها در

پاسخ به رقبایشان ، سبب استمرار تغییر میگردد . در چنین وضعیتی ، مراقبت و آگاهی نقشی اساسی دارند

(نمودار 7 .(

میتوان میان تغییر استراتژیک رشدیابنده ـ یعنی تلاش در جهت بهبود استراتژیهای مورد نظر در حین اجرای آنها ـ و

تغییرات انطباقی، که طی آن سازمانها در پی نشان دادن عکسالعمل سریع نسبت به فرصتها و تهدیدهای مشاهده شده

هستند، تمایزی ایجاد کرد . در سطحی گسترده، حاصل کار، یکسان است ، که همان تغییر تکوینی و تدریجی میباشد.

 

در این فرایند تغییر، افراد و اطلاعات به منابعی استراتژیک و برخوردار از اهمیت حیاتی تبدیل میشوند.

تغییر تکوینی مستلزم تفویض اختیار به کارکنان است . باید وظیفه و مسئولیت بیشتری به ایشان سپرد . گاهی ممکن است قبول این امر برای کارکنان مش کل باشد. مسئلة اساسی در هماهنگکردن تغییراتی که در یک سازمان تمرکز و نیز یک سیستم اطلاعاتی اثربخش است . 1 زدوده رخ میدهد، نیاز به سبکی تازه از مدیریت تعلیمی چنانچه بهترین روشها معین گشته ، در اختیار همگان قرار گیرد و کارکنان بتوانند مفاهیم ضمنی تصمیمگیریهایشان برای بخشهای دیگر سازمان، عرضهکنندگان، مشتریان و سایر ذینفعان مهم را درک کنند، آنگاه ، توانایی سازمان در مدیریت تغییرات در حال تکوین افزایش مییابد . سازمان میتواند این مهم را عملی ساخته ، محیط رقابتی خود را بهگونهای اثربخشتر مدیریت کند، به شرط آنکه به یک سازمان یادگیرندة نظامیافته تبدیل شود. هر چند این موضوع به لحاظ نظری جالب توجه است، اما نیل به آن مشکل میباشد.

گاهی لازم است فرایندهای داخلی که برای مشتریان ایجاد ارزش افزوده میکنند، بدقت ارزیابی شده ، تغییر یابند.

2 میزان تغییرات، ممکن است م حدود یا اساسی باشد . مهندسی مجدد فرایند فعالیت اقتصادی چارچوبی برای این منظور فراهم میکند .

تغییرات استراتژیک نیاز به تجزیه و تحلیل ، انتخاب و اجرا دارند . و این هر سه ، در سبکهای دوراندیشانه ، طرحریزی و انطباقی /فزایندة خلق استراتژی وجود دارند، اما به طرق گوناگون تجلی مییابند.

 

8 .قدرت، سیاست و فرهنگ

در این درس ، ما برای یافتن توجیهی جهت انتخاب و ارجحیت شیوههای ای جاد استراتژی، یعنی شیوة دوراندیشانه، برنامهریزی و انطباقی، به بررسی عمیقتری میپردازیم .

اما روشن است که قدرت، سیاست و فرهنگ، عمدهترین عوامل تعیینکنندة شیوة تدوین استراتژی میباشند.

فرهنگ بیان میکند که اتفاقات چگونه در درون سازمان رخ میدهند، افراد چه تصمیماتی میگیرند و چه اقداماتی را دنبال میکنند. هنگامیکه افراد بهسادگی بپذیرند که در این سازمان "کارها اینگونه به انجام میرسند"، رفتار ایشان

بطور ناخودآگاه تحت تأثیرقرار میگیرد.

 

انتخاب استراتژیک و اجرای استراتژی، هر دو تحت تأثیر [ فرهنگ ] قرار دارند.

فرهنگ را میتوان از طریق توجه به جلوههای آن ـ که شامل ارز شها و رفتارها است ـ مردم و ارتباطات و قدرت به بهترین وجه درک کرد.

تغییر فرهنگی، دشوار و نیازمند زمان ، و مستلزم رهب ری اثربخش از سوی یک حامی و هواخواه تغییر میباشد .

افراد همواره در برابرتغییر ایستادگی و مقاومت میکنند.

گزینش و اجرای استراتژی ، بازتاب قدرت و نفوذ داخلی و خارجی میباشد . لازم است بفهمیم که چگونه افراد، قدرت پیشبرد تصمیمگیریها را کسب کرده، از آن استفاده مینمایند.

 ، چگونگی استفاده از قدرت و نفوذ را توصیف میکند. اگر این خطمشی در 1 اصطلاح خطمشی سیاسی سازمانی جهت بهترین منافع سازمان بکار برده شود، سازنده و مثبت خواهد بود ـ و این ، برای هر مدیری ، یک مهارت مهم محسوب میگردد. همچنین، توجه به این نکته لازم است که برخی از مدیران سودجو و مصلحتطلب ، در پی آن

هستند که از اوضاع و تصمیمگیریها، در جهت منافع شخصی خود، و نه در جهت نیازهای درازمدت سازمان، بهرهبرداری نمایند.

ذینفعان قدرتمند خارج از س ازمان، همچون دولتها و مشتریان عمده ، میتوانند سازمانها را تحت فشار و اجبار قرار داده، استراتژی خاصی را بر آنان تحمیل کنند.

این درس را با این نتیجهگیری به پایان میرسانیم که به بیانی واقع بینانه ، یک سازمان در آن واحد از همة سبکهای خلق استراتژی برخوردار بوده و نیروی رانشی آن ، رهبری استراتژیک، فرهنگ و قدرت میباشد . لیکن، چندان واقعبینانه نیست که گمان کنیم میتوان توضیح دقیقی برای تمامی آنچه که در یک مؤسسة مشخص روی میدهد، ارائه کرد. مدیران بخشهای مختلف سازمان، دیدگاهها و نظرات متفاوتی خواهند داشت .

9 .پیادهسازی استراتژی و کنترل استراتژیک

مدیریت استراتژیک شامل تجزیه و تحلیل ، انتخاب و پیادهسازی میباشد . استراتژیها از طریق ساختار سازمان اجرا میشوند. با اینحال، همانگونه که در درسهای پیشین مشاهده کردیم ، فرایندهای ساختاری، خود عوامل تعیینکننده در تغییرات انطباقی و فزاینده هستند. در نتیجه، بین استراتژی و ساختار، یک ارتباط چرخهای وجود دارد.

کنترل اثربخش هنگامی بدست میآید که بین استراتژی و ساختار، تناسب وجود داشته باشد و این دو با شیوة مدیریت سازمانی سازگار باشند . تغییر همزمان این سه اصل ، یعنی آنچه که قبلاً بازآفرینی استراتژیک نام نهادیم، دشوار، لیکن گاهی برای سازمانها ضروری است .

ساختارها به دو منظور طراحی میشوند : نخست بهمنظور تقسیم و تفکیک فعالیتها و وظایف کلیدی که سازمان با ید به انجام برساند؛ و سپس، جهت منسجم و هماهنگکردن تلاشها برای نیل به همنیروزایی . با توجه به این نکته ، سازمان

باید معین کند که چه میزانی از مسئولیتها را باید متمرکز نمود، و چه مقدار را میتوان بهطور اثربخش تمرکززدایی کرده، به بخشها و واحدهای کاری واگذار کرد.

کنترل، محصول تمرکز است . ممکن است برای رشد و انعطافپذیری ، به تمرکززدایی نیاز باشد . و ای بسا که [ تمرکززدایی ] در مدیران نیز انگیزة بیشتری ایجاد نماید.

شاید بتوان گفت که سازمانها، به گونهای اکید یا با اندکی تسامح ، با یکی از شش شکل ساختاری قابل تشخیص زیر مطابقت دارند: ساختار کارآفرینی، ساختار کارکردی ، سازمان تقسیمبندی شده ، شرکت مرکزی ، ساختار ماتریسی یا سازمان جهانی .

دفتر مرکزی در پی آن است که هم کنترل است راتژیک و هم کنترل مالی را بر کسب و کار اعمال کند . چنانچه سازمان، دارای محصول یا خدمات چندگانه ، و احتمالاً متنوعی باشد، این احتمال میرود که کنترل به یکی از سه روش ممکن اعمال شود.

کنترل مالی برای سازمانی که متشکل از کسب و کارهای مستقل و غیرمرتبط در قالب یک ساختار شرکت مرکزی است، مناسب میباشد.

برنامهریزی استراتژیک بازتاب تمرکز است . هنگامیکه طیف محدودی از کسب و کارهای اصلی و احتمالاً مرتبط وجود داشته باشد، این شیوه بسیار مناسب خواهد بود.

کنترل استراتژیک، بیشتر در مواردی مشاهده میشود که مجموعة متنوعی از کسب وکارها، که بهطریقی به هم مرتبط میباشند، وجود داشته باشد.

سازمانها همچنین باید به اندازه ، نقش و میزان تأثیر ستاد مرکزی سازمان خود توجه کنند . این ستادها باید در کار ایجاد ارزش افزوده به کل فعالیت اقتصادی باشند . در سالهای اخیر گرایش عام این بوده است که دفاتر مرکزی کوچکتر شوند، و فعالیتهای بیشتری به واحدهای اقتصادی محول شود.

 

10 .موفقیت استراتژیک و تغییر

در این آخرین درس ، به جمعبندی و گردآوری درونمایههای بنیادینی میپردازیم که مبانی کل کتاب را تشکیل میدهند. ابتدا، تأکید کردیم که سازمانهایی که هدف و مقصدشان ، در سالهای پرتلاطم و سرشار از رقابت دهه 90، کسب موفقیت است، باید توجه خود را معطوف پنج مسئلة حیاتی کنند : ایجاد ارزش افزوده؛ مهارتهای اصلی و قابلیتهای استراتژیک؛ معماریکار، پیوستگیها و هم نیروزایی؛ برتریرقابتی و نوآوری؛ و احتمالاً بازآفرینی استراتژیک .

همچنین، یادآوری شد که رهبری ، برنامهریزی و توانایی مدیریت تغییر، به همراه توانایی مدیریت دوراهیهایی که سازمان با آنها مواجه میشود، لازمة موفقیت استراتژیک است .

زمان بندی تغییر، امری اساسی است . سازمانهایی که از موفقیت استراتژیک درازمدت برخوردارند، به گونهای پیشدستانه تغییر میکنند، اما همچنان موفق میمانند . دست روی دست نهادن ، آنان را به اجبار در حالت تدافعی قرار میدهد.

سازمانها نه تنها باید بتوانند یک برنامة تغییر را مدیریت کنند، بلکه باید در پی توسعة فرهنگی باشند که نسبت به فشارهای دائمی تغییر، واکنش نشان دهد.

تغییر استراتژیک، به تردستی و شعبده میماند . علاوه بر فشارهایی که از جانب رقبا اعمال میشود، باید  بین منافع باشد. 1 انتظارات سهامداران و مشتریان را نیز مدنظرقرار داد. ممکن است نیاز به ایجاد توازن تغییر استراتژیک را میتوان در شش لایه طبقهبندی نمود:

 * فرهنگ سازمانی؛

 * مأموریت سازمانی؛

 * استراتژیهای سازمانی؛

 * ساختار، سیستمها و فرایندها؛

 * استراتژیهای رقابتی؛

 * استراتژیهای کارکردی .

میتوان این شش لایه را بهعنوان سلسله مراتبی از پیچیدگی در نظر گرفت . مثلاً، استراتژیهای کارکردی بسیار آسانتر از فرهنگ سازمانی، قابل تغییر هستند.

ارزیابی نیروهای موافق و مخالف تغییر، سودمند خواهد بود . بایستی همواره انتظار ایستادگی و مقاومت را داشت .

فرهنگ تغییر، نیازمند تفویض اختیار است؛ که این نیز به نوبه خود باید به یک سیستم پاداشدهی مناسب مرتبط شود.

برخی از سازمانها با فشارهای تغییر نیرومند و ناپیوسته مواجه میشوند . در چنین مواردی، تغییر تدریجی و تکوینی کفایت نخواهد کرد و لازم است استراتژیها، ساختارها و شیوههای مدیریت به طور همزمان ، تغییریابند. این امر دشواریهایی را بوجود میآورد که تنها شمار معدودی از سازمانها از آن لذت میبرند.

از نظر فنی به تفاوت بین ارزش برونداد و درونداد یک مؤسسه اطلاق میشود؛ ارزش اضافی از طریق بهرهگیری و صرف نیروی منابع سازمان، افزوده میشود. سازمانهای موفق، در پی ایجاد زنجیرة ارزش افزوده هستند تا بروندادی را پدید آورند که از جانب مشتریانشا ن با اهمیت تلقی شود . زنجیرة ارزش افزوده یا زنجیرة عرضه، یک سری فعالیتهای متوالی هستند که ابتدا از سوی عرضهکنندگان ، سپس توسط سازندگان و توزیعکنندگانی که ملزم به عرضة محصولات و خدمات بازار هستند، به انجام میرسند.

Architecture( معماری ):

یک شبکة نسبی است که یک یا هر دو پیوستگیهای برونی (به اتحاد استراتژیک مراجعه کنید ) یا درونی بین مدیران  را در برمیگیرد . زنجیرة عرضه، چنین شبکهای است . 1 یک شرکت، یا فعالیتهای اقتصادی یک شرکت اختلاطی فایدة عمدة آن، مبادلة اطلاعات جهت استفادة دو جانبة طرفین ، و نیز هم نیروزایی حاصل از وابستگی متقابل (به مورد زیر مراجعه کنید)، میباشد.

Benchmarking( مقایسه با بهترینهای صنعت ):

به فرآیند ارزیابی مقایسهای محصولات ، خدمات و کارآیی تجهیزات و پرسنل اطلاق میشود. شرکتها، گاه سعی دارند که رقبایشان را نسبت به معیار بسنجند؛ در موارد دیگر، آنها سازمانهایی را که سطح عملکرد بالایی را از خود نشان دادهاند، معیار خود قرار میدهند.

engineering - re Process Business( مهندسی مجدد فرآیند شغلی ):

تجزیه و تحلیل و طراحی مجدد جریان کاری و فرآیندهای درون و بین سازمانها (یعنی، در طول زنجیرة عرضه ) را گویند.

advantage Competitive( مزیت رقابتی ):

به توانایی یک سازمان در ایجاد ارزش افزودة بیشتر نسبت به رقبا، برای مشتر یانیش گفته میشود، که بدین طریق صاحب موقعیتی با مزیت نسبی میگردد. چالشی که در این راه موجود است، حفظ مزیت بدست آمده میباشد.

Strategy Competitive( استراتژی رقابتی ):

شیوههایی هستند که بواسطة آنها، سازمانها در پی حصول و حفظ مزیت رقابتی هستند . این شیوهها، معمولاً نتیجة استراتژیهای کارکردی خاص هستند . برای هر محصول و خدماتی که از سوی شرکت ارائه میشود، باید یک استراتژی رقابتی وجود داشته باشد.

Competency Core( مهارت اصلی ):

مهارتی است متمایز، که معمولاً مرتبط با یک محصول ، امر خدماتی یا تکنولوژی بوده ، و میتوان آنرا در جهت ایجاد یک مزیت رقابتی بهکار گرفت .

Culture( فرهنگ ):

عبارتست از ارزشها و معیارهای اخلاقی یک سازمان که نقش تعیین کنندهای در رفتار جمعی و رفتار افراد درون سازمان دارد.

Centralization / Decentralization( تمرکز / تمرکززدایی ):

عبارتست از میزان تفویض اختیار، تصدی و مسؤولیت در کلّ سازمان . تمرکز باید کنترل شدیدی را بههمراه آورد؛

تمرکززدایی به مدیران انگیزه میبخشد و راه را برای واکنشهایی سریعترنسبت به تغییر محیط، باز میگذارد.

Matrix Policy Directional( ماتریس سیاستگذاری جهتدار):

یک تکنیک طرحریزی است که جهت مقایسه و مقابلة توان رقابتی نسبی بین مجموعهای از تولیدات و خدماتی که توسط یک سازمان بوجود آمدهاند، بکار میرود. ماتریس سیاست جهتدار بهمنظور کمک به ارزیابی نسبی تولیدات و خدمات و نیز جهت ارزیابی امکان بالقوة سرمایهگذاری، مورد استفاده قرار میگیرد.

Effectiveness( اثربخشی ):

عبارتست از توانایی یک سازمان در برآوردن تقا ضاها و انتظارات ذینفعان مختلفش ، یعنی آندسته از افراد یا گروههایی که صاحب نفوذ در فعالیت اقتصادی میباشند . این اصطلاح، بعضاً با نام "انجام کارهای مناسب " شناخته میشود.

Efficiency( کارآیی ):

یعنی، مدیریت صحیح منابع جهت به حداکث ر رساندن عواید حاصل از آنها . آنرا با نام "انجام مناسب کارها" میشناسند.

 :( مدبرانه /استراتژیهایکارآفرینانه (Entrepreneurial/Visionary Strategies

استراتژیهایی هستند که از سوی رهبران قدرتمند و مدبر خلق میشوند . عملکرد موفق آنها بستگی به تو اناییشان در متقاعد کردن دیگران نسبت به قبول شایستگیهایشان دارد.

 :( E-V-R تطابق (E-V-R Congruence

تطبیق اثربخش منابع یک سازمان (R (با تقاضاهای محیطش (E . (یک تطبیق موفق و مستمر باید تحت مدیریت قرار گرفته و به دفعات تغییر یابد؛ انجام موفق آن، بستگی به فرهنگ و ارزشهای (V (سازمان دارد.

Strategies Functional( استراتژیهای کارکردی ):

استراتژیهایی هستند که برای وظایف مختلفی که یک سازمان به انجام میرساند، اتخاذ میشوند، که این وظایف شامل بازاریابی، تولید، مدیریت مالی، مدیریت اطلاعات، تحقیق و توسعه و مدیریت منابع انسانی میباشد . یک یا چند استراتژی کارکردی، بهطور بارز عامل هربرتری رقابتی خاصی که شرکت از آن سود میجوید، میباشد.

integration Horizontal( انسجام افقی ):

عبارتست از تملیک یا ادغام مؤسسات در یک مرحله از زنجیرة عرضه . چنین مؤسساتی ممکن است رقبای مستقیم باشند و یا بر بازارهای تفکیک شدة مختلف تمرکز کنند.

Innovation( نوآوری ):

به تغییراتی که در محصولات ، فرآیندها و خدمات بهمنظور تشدید رقابت جویی آنها ـ خواه از طریق کاهش هزینه یا از طریق تمایز بهتر ـ بوجود میآیند، اطلاق میشود . از نظر استراتژی، نوآوری میتواند در هر بخش از فعالیتهای اقتصادی کاربرد داشته باشد.

Venture Joint( مشارکت تجاری ):

شکلی از اتحاد استراتژیک است که در آن، به هر یک از متحدین ، سود مالی تعلق میگیرد . این ممکن است بصورت خرید سهام طرف ثانی، و یا بصورت تشکیل یک فعالیت تجاری مستقل مشترک باشد.

Factors Success) Critical or (Key) عوامل کلیدی (یا حیاتی ( موفقیت ):

عواملی محیطی هستند که برای کسب موفقیت در رقابتجویی حیاتی میباشند . بطور ساده، به کارهایی گفته میشود که یک سازمان در جهت کسب موفقیت باید قادر به انجام آنها به نحو احسن باشد.

Organization Learning( سازمان یادگیرنده ):

سازمانی است که قابلیت کنترل و گسترش بهترین شیوهها / اقدامات را دارا بوده و کارکنانش میتوانند از یکدیگر و از سازمانهای دیگر بیاموزند. رازکار در شبکههای ارتباطی عمومی و اثربخش قرار دارد.

Statement Mission( شرح مأموریت ):

خلاصهایست از اهداف یا منظورها ی اساسی سازمان، که این اهداف ، دلیل اصلی سازمان برای انجام فعالیتهای اقتصادی است .

Objective( هدف ):

یک هدف کوتاه مدت یا نقطة عطفی است که موفقیت آن معین و قابل سنجش است . حالتی مطلوب و سطحی آرمانی از موفقیت میباشد.

Politics Organization( خط مشی سیاسی سازمان ):

فرآیندی است که توسط آن ، افراد و گروهها جهت کسب نتیجه ، از قدرت استفاده کرده و اعمال نفوذ میکنند .

خطمشی سیاسی را میتوان بطور مشروع در جهت حد اعلای منافع سازمان بکار برد، یا ممکن است توسط افرادی که منافع شخصی را نسبت به منافع سازمان ارجح میدانند، بهطور غیر مشروع بکار برده شود.

 :( شکافبرنامهریزی (Planning gap

یک تکنیک طرحریزی است که سازمانها را قادر میسازد امکان بالقوة تلاش در راه دستیابی به اهداف ویژهای که برای رشد متصور هستند، و خطرات موجود در این راه را مورد ارزیابی قرار دهند.

Policies( سیاستها):

عبارتند از رهنمودهایی در ارتباط با تصمیمات و رویکردها، که تلاشهای سازمانی در جهت نیل به اهداف تبیین شده را حمایت میکنند. سیاستها اساساً هدایتکنندگان افکار (پیرامون چگونگی انجام کارها) و اعمال میباشند.

Planning Portfolio( برنامهریزی مجموعه اقدامات سرمایهگذاری ):

عبارت است از تکنیکهای ارزیابی استراتژیهای مناسب برای گسترهای از فعالیتهای اقتصادی (احتمالاً گوناگون ) در یک سازمان واحد. به ماتریس سیاستگذاری جهتدار مراجعه شود.

Power( قدرت ):

به معنای امکان بالقوه یا توانایی انجام کاری یا بهوقوع رساندن امری میباشد . جنبة برونی قدرت، به توانایی یک سازمان در اعمال نفوذ و ا ثرگذاری بر اقدامات ذینفعان خارجی آن سازمان اشاره دارد . از نظر درونی، در ارتباط با روابط بین افراد میباشد.

Stakeholder( ذینفع ):

هر فرد یا گروهی که قابلیت تأثیرگذاری بر (و تأثیرپذیری از) اقدامات و عملکردهای یک سازمان را دارد، ذین فع نامیده میشود.

Strategy( استراتژی ):

طرق و وسایلی هستند که سازمانها به واسطة آنها به اهداف و مقاصد خود نایل میشوند (و در پی نیل به آنها هستند ).

میتوان یک استراتژی برای هر یک از محصولات و خدمات، و نیز برای کلّ سازمان، اتخاذ کرد.

Unit business Strategic( واحد بازرگانی استراتژیک ):

عبارتست از تشکیل گروههایی مجزا در درون یک سازمان ، با مسؤولیت محول شده برای مدیریت استراتژیک یک محصول، امر خدماتی، یا یک دستة ویژه از محصولات یا خدمات .

issues Strategic( جریانهای استراتژیک ):

عبارتند از توسعههای جاری و در شرف وقوع ، در دورن و برون سازمان که بر توانایی سازمان در پیگیری مأموریتش و نیل به اهدافش تأثیر خواهد گذاشت .

Leader Strategic( رهبر استراتژیک ):

اصطلاحی عام است که برای ت وصیف آندسته از مدیرانی که عامل تغییرات ایجاد شده در استراتژی سازمانی هستند، بهکار میرود.

Cycle Life Strategic( چرخة حیات استراتژیک ):

عبارتست از این باور که استراتژیها (همانند محصولات و خدمات ) دورة حیات محدودی دارند . پس از یک دورة زمانی، آنها نیاز به بهبود، تغییر یا جایگزینی دارند.

Management Strategic( مدیریت استراتژیک ):

فرایندی است که طی آن ، یک سازمان اهداف خود را بنیاد مینهد، اقداماتی (استراتژیهایی ) را که برای نیل به این اهداف در مدت زمان مطلوب، در نظر گرفته شدهاند، تنظیم میکند، اقدامات مذکور را به اجرا میگذارد و پیشرفت کار و نتایج را مورد ارزیابی قرار میدهد.

 :( استراتژیک نوتوانی/احیا) (Strategic regeneration (or renewal

تغییرات عمده و همزمان در استراتژیها، ساختارها و شیوههای مدیریت را گویند.

analysis SWOT( تجزیه و تحلیل SWOT :)

تجزیه و تحلیلی است از نقاط قوت و ضعف یک سازمان در کنار فرصتها و تهدیدهای موجود در محیط خارجی .

Synergy( همنیروزایی ):

برای ارزش افزوده یا منفعتهای بیشتر که د ر حالت مطلوب، از پیوند یا ادغام دو فعالیت اقتصادی ، یا از همکاری فزونی یافته بین هر یک از بخشهای مختلف یک سازمان ، یا بین یک شرکت و عرضهکنندگان ، توزیعکنندگان و مشتریان آن

شرکت حاصل میشود، از این واژه استفاده میگردد . همکاری درونی ممکن است نمایانگر پیوند بین هر یک از بخشها یا کارکردهای مختلف باشد.

integration Vertical( انسجام عمودی ):

هرگاه مؤسسات بطور مستقیم وارد آن بخشهایی از زنجیرة ارزش افزوده شوند که از سوی عرضهکنندگان و توزیعکنندگان آنها ایجاد می شود، از اصطلاح انسجام عمودی استفاده میگردد . برای دستیابی به منافع بالقوة انسجام عمودی (بویژه همنیروزایی حاصل از همکاری )، آن هم بدون خرید یک مؤسسة تجاری که معمولاً نیاز به متخصص و فنون مختلف دارد، مؤسسات به تشکیل شبکهها و اتحادهای قدرتمند نظر میافکنند.

 Reference: John L. Thompson| "Strategy In Action".