مرکز ایده : رویکردی نوین در مدیریت ایده

دکتر سعید صفری

عضو هیأت علمی دانشگاه شاهد

چکیده

   نوآوری یک عامل حیاتی برای شرکتهایی است که می خواهند در محیط کسب و کار فعلی رقابتی باقی بمانند . این مقاله بحث می کند که چگونه شرکتها می توانند بهترین بهره را از خلاقیت نیروی کار خود برای نوآور بودن ببرند . بسیاری شرکتها در راه نوآوری شکست می خورند زیرا فاقد ساز و کارهای مناسب برای پرورش فرهنگ مشارکت کارکنان هستند . راه حل این مشکل به بسیج فکری شرکت از طریق یک سیستم مدیریت ایده برمی گردد. این مقاله رویکرد مدیریت ایده در تلفیق مدیریت دانش با خلاقیت کارکنان برای ایجاد مرکز ایده ، کارکردی برای خلق ، اشتراک و بررسی ایده ها را توضیح می دهد . در این مقاله نیروهای مثبت و منفی نظام های مدیریت ایده جستجو و عوامل حیاتی موفقیت برای این نظام‌ها براساس مراحل اصلی فرایند مدیریت ایده یعنی چالش ، ربودن ، به اشتراک گذاشتن ، بهره برداری و اندازه گیری مطرح    می شوند . همچنین ویژگی های اصلی مرکز ایده طرح و چگونگی ارزیابی عوامل حیاتی موفقیت توضیح داده می شود .

مقدمه :

     نوآوری، راهبردی حیاتی برای شرکتهایی است که می خواهند رقابتی باقی بمانند . بهره‌برداری از خلاقیت بالقوه درون سازمان بویژه خلاقیت کارکنان و مدیران راه روشن دستیابی به این هدف است .

ایده‌ها از کارکنان که منبع نامحدود ارزش و مزایای رقابتی هستند و می توان اهرمی برای سازمان در شکل دادن بهبود روزافزون و نوآوریهای استراتژیک باشد سرچشمه می گیرند . بهبود روزافزون گاهی به عنوان بهبود مستمر یا نوآوری جزئی شناخته می شود . نوآوری استراتژیک حوزهایی همچون نوآوری بنیادی ، نوآوری در مدل کسب و کار یا نوآوری بزرگ را پوشش می دهد .

بهبود روزافزون از طریق پذیرش پیشنهادات مقیاس کوچک در حوزه های خاص کسب و کار رخ می دهد . هر کارمند در یک جایگاه تخصصی برای پیشنهاد بهبود در حوزه خود قرار دارد . با بهره‌برداری از این تغییرات کوچک در سراسر سازمان اثر تصاعدی ایجاد شده و منجر به مزایای بزرگ در قالب صرفه جویی های هزینه ای ، فرایندهای بهبود یافته و رضایت بیشتر مشتری می گردد .

 

از طرف دیگر شرکتها می توانند همان پتانسیل خلاقیت را برای جستجوی راه حل های ابتکاری در چالشهای استراتژیک بکارگیرند .سطوح افزایشی آموزش در جامعه امروزی به معنای آن است که بیشتر کارکنان         می توانند مشارکت ارزشمندی در اهداف استراتژیک شرکت داشته باشند . ایده‌های آنان قلمرو راه حلها را برای حیاتی ترین چالشها توسعه داده و و در بسیاری حالات هسته ایده های جدید بکار گرفته شده در سطح اجرایی و پیدایش استراتژیها و محصولات جدید می شود . عواملی که مانع استخراج ارزش از پتانسیل جمعی کارکنان می شود کمتر به توانایی خلاق بودن آنها وابسته است و بیشتر سیستمهای اخذ و بهره‌برداری از ایده بر        می گردد . اکثر کارکنان در صورتیکه روشها و سیستمهای مناسب برای تسهیل پیشنهادات وجود داشته باشد، مشارکت خواهند کرد .

« شکست شرکتهای بزرگ برای نوآوری اصولاً نتیجه شکاف ارتباطی است نه کاهش قوه ابتکار »

ایده ها و پیشنهادات شکلی از دانش ضمنی را ارائه می دهد . نیاز به اخذ و به اشتراک گذاشتن ایده ها جایگاه مدیریت ایده را به عنوان بخشی مهم از مدیریت دانش در شرکت اهمیت می بخشد . به هر حال تلاشهای مدیریت دانش رایج نوعاً بر به اشتراک گذاشتن اطلاعات موجود نگهداری شده در حافظه ها ( مخازن ) و روشهای بازیابی مربوطه می‌شود تا استفاده از خلاقیت کارکنان . بر همین اساس تکنیکهای مدیریت دانش رایج دارای اشکالاتی در رابطه با نوآوری است :

·        وظیفه آشکار سازی دانش مرتبط و به روز نگه داشتن آن، زمان بر و هزینه بر است

·        اکثر حافظه ها ( مخازن )  اطلاعاتی، آینده نگر  نبوده و ضرورتاً الهام بخش تفکر خلاق نیستند .

·        مخازن سطوح مشارکت بالا از سوی کارکنان را تقویت نمی کند .

در مقایسه ، یک سیستم مدیریت ایده فرصتی برای بکارگیری روشهای مدیریت دانش برای درگیر شدن فعال کارکنان در افزایش رقابت پذیری شرکت از طریق ارائه ایده ها فراهم می کند . بعلاوه بر خلاف سیستمهای مدیریت دانش رایج یک سیستم مدیریت ایده می تواند بدون نیاز به استفاده از تکنیک های اندازه گیری ذهنی به اشکال بازده سرمایه نقدی ارجاع داده شود .

 

حقیقت نظام های مدیریت ایده

بر اساس مطالعات اخیر ، بخش تولید زمانیکه با تولید ایده از سوی کارکنان روبرو می شود نوآورترین بخش است . صنایع تولیدی سنت طولانی بهبود روزافزون و مستمر را بر اساس جنبش کیفیت دمینگ در دهه 1950 و مدیریت کیفیت جامع داشته اند . در حقیقت اولین برنامه پیشنهاد ثبت شده در دهه 1980 در کارخانه کشتی سازی اسکاتلند به پاداش به کارکنان بخاطر ایده های بهبودشان منجر شد .

بخش خدمات نرخ کمتری از پیشنهاد در مقایسه با بخش تولید دارد . کارکنان معمولاً کارکنان دانشی در نظر گرفته می شود و انتظار می رود این کارکنان کاملاً خلاق باشند . به هر حال بدبینی زیادی در شرکت های خدماتی وجود دارد و همینطور در بخش های پشتیبانی شرکتهای تولیدی ، که مشارکت ضعیف تری در تولید ایده دارند . بطور قابل ملاحظه ای صنعت بیمه بر حسب ایده بسیار مولدتر از کل بخش خدمات است . علت این امر آن است که بازار بیمه در سالهای اخیر بسیار رقابتی تر شده است ، بویژه در اروپا و شرکتها دریافته اند که یک راه سریع بهبود عملکرد گوش کردن به پیشنهادات کارکنان و اقدام بر آن اساس است .

همچنین یک بعد فرهنگی برای برنامه های پیشنهاد وجود دارد . شرکتهای ژاپنی 100 برابر بیشتر نسبت به همتایان آمریکایی خود ایده تولید نموده اند . به هر حال کارکنان در آمریکا احتمالاً بخاطر فرهنگ کسب و کار شایسته گرا بیشتر با مزایای ملموس پاداش داده شده اند. ژاپن با استفاده از رویکرد کایزن به نوآوری حجم زیادی از ایده تولید کرده است که بهبودهای مقیاس کوچک را ارائه نموده است. آمریکا ایده های کمتری جمع آوری نموده اما این ایده ها تمایل به اثر بزرگتر در کسب و کار داشته اند . بر اساس آمار وزارت بازرگانی آمریکا متوسط هزینه صرفه جویی شده هر پیشنهاد 5586 داده است که نشان دهنده آن است که شرکتهای آمریکایی ترجیح می دهند بر ایده های کمتر اما با اثر بیشتر تمرکز نمایند .

 

 

جدول 1. داده های مقایسه ای در زمینه برنامه های پیشنهادات شرکتها

اگر چه بسیاری از شرکتهای امریکایی و اروپایی ارزش قابل توجهی از طریق برنامه های پیشنهادی بدست     آورده اند اما عملکرد آنها در مقایسه با همتایانشان در ژاپن کمتر مؤثر به نظر می رسد .

شکاف عملکرد بین صنایع و کشورها توضیح می دهد که بسیاری سازمانها از پتانسیل سیستمهای پیشنهادات بهره برداری نمی کنند . علت اصلی ، تصور غلط درباره مدیریت خلاقیت و فقدان فرایندها و ابزارهایی است که پاسخگوی نیازمندیهای حیاتی خلاقیت و ارزیابی ایده در متن سازمان است .

ضمن اینکه برخی شرکتها موفقیت های بزرگی از طریق رویکرد کاغذ پایه گزارش می کنند ، صندوق پیشنهاد قدیمی مثال نوعی از آن است که چگونه شرکتها برای مهار قدرت خلاقیت کارکنان شکست خوردند. فرآیندهای کسب و کاری که پشتیبان صندوق پیشنهادات هستند اغلب مشارکت را از سوی مشارکت کننده بالقوه تشویق نمی کنند و غیر کارآ هستند . کاغذها از یک میز به میز دیگر در یک فرایند بوروکراتیک که پیشنهاد را فقط بر اساس شایستگی ارزیابی نمی کند جابجا می شوند . به هر حال فرایند، زمان زیادی را صرف می کند و مشارکت کننده بسیار کم بازخور دریافت می کند . در نهایت بسیاری از مشارکت کنندگان دلسرد شده و مشارکت را رها می کنند و شرکت در ایجاد حرکت لازم برای گرفتن ایده های بیشتر شکست می خورد .

بطور قابل توجه سیستمهای پیشنهاد مسیر نسبتاً طولانی به عنوان ابزار مدیریتی برای کمک به شرکتها در عملکرد نوآور و بهبود یافته دارند . اولین سیستم پیشنهاد مستند شده در دهه 1770 در نیروی دریایی بریتانیا بوده و اولین صندوق پیشنهاد به عنوان فضای فیزیکی نگهداری ایده های کارکنان در سال 1892 در آمریکا معرفی شده است . به دنبال آن زیمنس در آلمان. علیرغم مسیر طولانی و تجربیات موجود ، شرکتها هنوز هم در تلاش برای یک بخش متمرکز نوآوری هستند .

سیستمهای پیچیده دیگری همچون صندوق های پیشنهاد وب پایه ، به همین دلایل مشابه شکست خورده اند . علیرغم ابزارهای ارتباطی الکترونیک فراهم شده بوسیله این سیستمها ، آنها فاقد ساز و کارهای حیاتی برای پشتیبانی از فرایند بازبینی مؤثر برای پرورش سطوح بالای مشارکت از سوی خالقین ایده هستند . غرق شدن در اسناد الکترونیکی و Email ها و پیگیری بازبینی کنندگان همان مشکلات سیستمهای کاغذ بازی را دارا است . فقدان ویژگیهای مناسب برای پیشرفت و کار توأم در طی فرایند ارزیابی، شرکتها را از استخراج ارزش از ایده ها باز می دارد . بعلاوه این سیستمها درگیری فعال از سوی خالقین ایده ها را پرورش نمی دهد زیرا بازخور نا کافی ارائه داده و ساز و کار مناسب برای تسهیل فرایند جهت اطلاع دهی فراهم  نمی کنند .

 

نیروهای منفی : چرخه فاسد سیستمهای پیشنهاد

چنانکه گفته شد بسیاری از اقدامات مدیریت ایده به تحقق پتانسیل کامل آن منجر نمی شود زیرا عوامل حیاتی موفقیت مورد توجه قرار نمی گیرند . این عوامل برشش فعالیت اصلی اثر می گذارند .

·        ایجاد چالش

·        تولید ایده

·        گرفتن ایده

·        به اشتراک گذاشتن ایده

·        بهره برداری از ایده

·        اندازه گیری موفقیت

 

رابطه متقابل مثبت بین این فعالیتها تعیین کننده موفقیت در تحریک و جذب ایده های بالقوه مشارکت کنندگان و تضمین آن است که ایده های خوب توسط سازمان پذیرفته شده اند . شرکتها نیاز دارند به شرایط احاطه کننده این شش فعالیت توجه کنند به منظور اینکه مطمئن شوند سیستم پیشنهاد دریک مسیر مثبت          ( سالم ) از آغاز پیش می رود و از رفتن به چرخه منفی ( تباهی ) که بیشتر شرکتها به آن سمت و سو رفته اند پرهیز می شود .

 

شکل 2- چرخه فاسد برنامه های پیشنهاد

بسیاری از سیستمهای پیشنهاد محکوم به سطح پایین فعالیت هستند زیرا از راههای نا مناسب تمرکز ، خلق ، اخذ ، به اشتراک گذاشتن و بهره برداری از ایده هماننداندازه گیری ارزش ایده های فردی و ارزش کل فرآیند استفاده می کنند . سناریوهای زیر را در نظر بگیرید:

یک سیستم پیشنهاد با ارتقای داخلی برای آگاه سازی کارکنان از اقدامات آغاز می شود. القا به کارکنان که با ایده هایی که آنها تمایل در به اشتراک گذاشتن آنها داشته باشند مطرح می شوند.

سیستم بر اساس صندوق پیشنهاد سنتی ایجاد شده است. کارکنان فرم ها را تکمیل و به صندوق می اندازند. فرم کاملاً کوچک و فضای آنچنانی برای توضیح ایده ندارد و در این حالت اسکان کپی از فرم برای نگهداری نزد کارکنان وجود ندارد. در این مقطع مشارکت کننده در ایده متعجب است که برای ایده چه اتفاقی افتاده و همه کارکنان می توانند انتظار بکشند.

قدم بعدی فرآیند بازبینی است. اجازه بدهید فرض کنیم اقدام به جمع آوری ایده موفقیت آمیز بوده است. مدیر مسئول ارزیابی مشکل پیش بینی آمده است .در بازبینی و اولویت گذاری ایده ها ، هیچ ساختار معمولی بر آنها حاکم نیست و گاهی اوقات مطالعه آنها مشکل است و به حال خود واگذاردن مقایسه آنها. مدیر بندرت توانایی بازبینی همه ایده ها را دارد و بنابراین آنها را بین افراد کارشناس در سراسر سازمان توزیع می کند.

فرایند بازبینی زمان زیادی می گیرد که طی آن خالق ایده هیچ بازخوری دریافت نمی کند. هیچ یک از ایده ها در این مرحله به اشتراک گذاشته نمی شوند و بعداً فقط تعداد محدودی از آنها در سراسر سازمان منتشر      می شوند. تنها فردی که درباره همه ایده ها اطلاعات دارد مدیرمسئول است. در نتیجه هیچ کس از نهاده دیگران مشفع نشده و کارکنان با اقدام از خواب بیدار می شود.

فرآیند بازبینی به تعداد قابل قبولی ایده که می تواند بکار گرفته شود منتج می شود. مشارکت کنندگان با جوایزی پاداش داده می شوند و اقدام به عنوان یک موفقیت بر اساس مواردی همچون صرفه جویی هزینه ای حاصل از ایده اعلام می گردند. سیستم پیشنهاد تلاش می کند حرکت را حفظ کند و کیفیت و حجم ایده ها در طی زمان کاهش یافته و تعهد مدیریت بخاطر کاهش منافع زیر سوال می رود.

در بدترین حالت ، تعداد ایده های جمع آوری شده بسیار پایین و کیفیت ضعیف است. مدیر برنامه با توجه به انتظارات بالای موفقیت دچار زحمت شده و نتایج منفی ، به نظر می رسد توضیح دهنده این باشد که شرکت آمادگی برای مدیریت ایده ندارد یا اینکه پروژه شکست خورده است. به عنوان یک نتیجه مدیریت تصمیم     می گیرد. برنامه پیشنهاد را دنبال نکند و بیش از یکسال طول می کشد تا شرکت شکست گذشته را فراموش نماید.

این سناریو کار بسیاری از برنامه های پیشنهاد را توصیف می کند. سطح کم مشارکت کارکنان نتیجه بازاریابی داخلی ضعیف و فرآیند نا مناسب ارائه ایده است. فرمت کاغذی به ایده ها اجازه نمی دهد بطور کار آمد مدیریت شوند ، بنابراین فرآیند بازبینی کند و غیر شفاف است. در نهایت ایده ها در پهنه سازمان به اشتراک گذاشته نشده و اقدام برای تحقق پتانسیل کامل آن را مشکل می سازد.

 

نیروهای مثبت : چرخه سالم خلاقیت کارکنان

علیرغم این حقیقت که بسیاری از سیستمهای پیشنهاد وارد چرخه فاسد کاهش خلاقیت کارکنان می شوند ، وضعیت می تواند بطور چشم گیری  با تمرکز بر جنبه های مثبت فرآیند بهبود یابد. در این حالت نیروها برای ایجاد یک چرخه سالم معکوس شده و در آن یک شرکت از سرمایه فکری جمعی خود به عنوان یک منبع مستمر مزیت رقابتی ، بهره برداری می کند.

 

سناریوی زیر چرخه سالم را توضیح می دهد.

پیش از آنکه سیستم پیشنهاد شروع شود ، مدیر، مسئول اقدامات اجرایی و تعهد نسبت به پروژه و چالش هایی است که برای مشارکت کنندگان تمرکز ایجاد می کند. مدیر جمع آوری ایده بر اساس حوادث و مدیریت مسایل کسب و کار رایج نسبت به ایده های کسب و کار کلی را ترجیح می دهد.

شروع کار ترکیبی از یک سیستم پست الکترونیکی در سراسر شرکت از مدیریت عالی و راهنمایی برای همه مدیران که توصیه می کند آنها را به گذراندن مقداری وقت در جلسات مدیریت به بحث در خصوص ایده ها برای دوره حوادث  Email  انتظاراتی درباره آنچه تحقق خواهد یافت ایجاد می کند : جمع آوری ایده های متمرکز بر کسب و کار دارای کیفیت بالا که می توانند بکارگرفته شوند و پاداش دادن به افراد برای مشارکت آنها. mail همچنین شامل یک ارتباط online با سیستم مدیریت ایده است. برنامه کاربردی باید جذاب باشد و افراد را به طرح کامل ایده هایشان تشویق نماید.

فرم طرح ایده ها از نظر درک ساده است - بدون هیچ گونه آموزش قبلی- و به افراد اجازه می دهد در قالب متن ، شکل ، طرح پروژه و به شکل کوتاه آنچه به نظرشان ضروری است در توصیف مناسب ایده طرح نمایند. آنها ایده ها را بر اساس حوزه های کسب و کار مربوط به آن دسته بندی می کنند. دسته بندی ایده ها کار بازبینی کنندگان را برای تخصیص و اولویت بندی بعد از ارائه ایده که فرآیند بازبینی را تسریع می کند ساده تر می نماید.

حتی در مراحل اولیه ، هر فردی می تواند ایده ها را ببینید. اکثر ایده ها در انتظار بازبینی هستند ،اما برای به اشتراک گذاشتن و توسعه ایده در دسترس هستند . همکاران می توانند روی ایده های دیگران نقطه نظرات خود را ارائه دهند و این امر می تواند الهام بخش ایده های بیشتر از سوی دیگران باشد. بازبینی کنندگان     می توانند نگاه سریعی به ایده های جدید مطرح شده داشته باشند و توان محدود کردن دسترسی به ایده ها را که احساس می کنند موضوعات آنها نامناسب است یا خارج از محدوده های تعریف شده اند را دارند. این ایده ها بازهم بازبینی خواهند شد. آنها فقط از منظر عموم خارج می شوند.

ایده های جدید بطور اتوماتیک برای بازبینی دردسترس هستند و اعضای تیم بازبینی که قبلاً آموزش دیده اند ، بطور منظم از ایده های جدید با خبر می شوند. هیچ مانع جغرافیایی، سلسله مراتبی یازمانی وجود ندارد که ارزیابی ایده را به تأخیر بیاندازد. فرایند بازبینی در برگیرنده تکمیل فرم هایی است با معیارهای ارزیابی رایج . بازبینی کنندگان همچنین می توانند از مشورت متخصصان برای کمک به تکمیل بازبینی استفاده نمایند. یکبار چند نفر ایده را بازبینی می کنند ، گروه یا متخصصان برای کمک به تکمیل بازبینی استفاده نمایند. یکبار چند نفر ایده را بازبینی می کند و گروه یا فرد مشخصی در رابطه با نتیجه مرتبط با بکار گیری ایده تصمیم گیری می نماید.

در تمام مراحل فرآیند ، افراد مطلع نگاه داشته می شوند. مشارکت کننده ایده بلافاصله پس از ارائه ایده یک mail سپاسگزاری دریافت می نماید و mail دیگری هنگام بازبینی ایده. به این طریق افراد احساس می کنند هنوز درگیر هستند و به ادامه مشارکت در دادن ایده های خوب تشویق می شوند.

سیستم مدیریت ایده منبع مهمی می شود برای الهام به مدیران و کارکنان مشابه، زیرا تنوعی از ایده ها در دسترس است. محیط برای خلق و به اشتراک گذاشتن ایده بسیار مثبت است و یک احساس قوی از پویایی در سازمان منتقل‌می کند. به عنوان یک نتیجه پتانسیل خلق جمعی کارکنان می تواند به سمت مدیریت موضوعات کوتاه مدت و بلند مدتی که سازمان با آن روبرو است هدایت شود.

کلید موفقیت در این عملیات ، فرآیند بازبینی است. این فرایند شامل یک سری قدم هاست که با استفاده از مجموعه ای از معیارهای ارزیابی ایده از طریق یک تیم منتخب از افراد منجر به تصمیم در خصوص ایده            می شود، تیم می تواند نماینده واحدها وکار کردهای مختلف کسب و کار باشد و منحصراً شامل مدیران عالی نیست. این امر به توازن بیشتر و نگاه واقع بینانه به پتانسیل ایده ها کمک می کند. بازبینی کنندگان مسئولیت تضمین اینکه همه ایده در یک چارچوب زمانی قابل قبول ، کمتر از دو ماه ، به نتیجه می رسند را دارند و سپس آگاه کردن خالق ایده از نتیجه.

سر انجام ، سیستم شاخصهای عملکرد را برای کمک به مدیران در ارزیابی عملکرد اقدامات برای رسیدن به اهداف ، تولید می کند و نتایج و ایده های تاپ را به مدیریت عالی برای اجرا ارائه می دهد.

سیستمهای شبیه به این ، سطح بالایی از مشارکت را ایجاد و تضمین می کنند که ایده ها بهره برداری        می شوند. بعلاوه توان به اشتراک گذاشتن ایده ها یک محیط مدیریت دانش برای اخذ و انتشار ایده ها در سراسر سازمان خلق می کند. این نیروهای مثبت فرصت ایجاد مدیریت ایده و فعالیتهای هسته ای نوآوری را برای شرکت فراهم می آورد.

عوامل حیاتی موفقیت برای بکارگیری خلاقیت کارکنان

کلید بهره برداری از پتانسیل خلاقیت شرکت یک رویکرد هماهنگ شش مرحله ای برای فرآیند ایده است. مرکز ایده این مراحل را در دستور کار خود قرار داده و موضوعات مرتبط با فرایند چالش ، خلق ، اخذ ، به اشتراک گذاشتن بهره برداری و اندازه گیری ایده ها را مد نظر افراد مربوطه قرار می دهد.

 

ایجاد چالش در کارکنان

به منظور استخراج اطلاعات و دانش مربوطه از کارکنان ، شرکتها نیاز دارند بر تلاش های خلاق آنها تمرکز نموده آنها را با یک چالش که دانش ضمنی پنهان آنها را به حرکت وا می دارد روبرو سازند.

 

 

 

 

 

تولید ایده

محیط تولید ایده برای طبیعت فعالیت خلاق مهیا شده است. بسیاری از سیتمهای پیشنهادات بدون توجه مناسب به رفتار مشارکت کننده ایده بکار گرفته شده اند.در زیر برخی از نیازمندیهای اصلی که تعیین کنند موفقیت سیستم پیشنهادات در یک فضای خلق ایده هستند آمده است.

 

 

 

 

 

اخذ ایده

اخذ ایده یک قدم حیاتی در فرآیند است. برنامه کاربردی مدیریت ایده باید راه ساده ای برای اخذ ایده فراهم نماید ، بطور ایده آل بدون نیاز به آموزش قبلی برای مشارکت کننده ایده. بعلاوه ایده ها باید به چنان روشی جمع آوری شوند که افراد غیر از صاحب اصلی ایده بتواند به آنها دسترسی داشته و آنها را بفهمند- بازبینی کنندگان و سایر افراد دیگر در سازمان .

 

 

به اشتراک گذاشتن ایده

به اشتراک گذاشتن ایده در سراسر سازمان یک عامل حیاتی در تبدیل برنامه پیشنهاد به یک برنامه کاربردی مدیریت دانش بسیار اثر بخش است. سرمایه فکری گرفته شده از ذهن خالقین ایده نیرویی با اجازه به افراد در شرکت برای دستیابی به ایده ها و استفاده مناسب از آنها ایجاد می نماید. به اشتراک گذاشتن ایده ها بین کارکنان همچنین یک انگیزاننده برای تولید ایده های بیشتر است.این همان قاعده طوفان مغزی است که    ایده ها از طریق ایده های دیگران بهبود داده می شوند.

 

 

بهره برداری از ایده ها

هدف نهایی هر سیستم پیشنهاد استخراج ارزش از ایده ها از طریق بکارگیری آنهاست . مرکز ایده احتمال آنکه ایده های خوب از طریق کیفیت فرایند بازبینی و تمرکز اقدام در اجرا و بکار گیری ، بکار گرفته شوند را بهبود می دهد.

 

 

اندازه گیری عملکرد

سنجش عملکرد اقدامات مدیریت ایده به منظور توضیح موفقیت چنین طرح های نوآوری همانند کمک به مدیران پروژه در بهبود فرایندها و روشها اهمیت دارد .

 

 

 

 

 

نتیجه گیری :

این مقاله به بحث و بررسی در خصوص اهمیت سیستمهای مدیریت ایده و نقش آن در پروژه های بهبود و نوآوری در سازمان پرداخت برنامه های پیشنهاد، توان زیادی برای مهار ظرفیت خلاق کارکنان برای بیان مسایل حیاتی کسب و کار در اختیار دارند. به عنوان یکی از قدیمی ترین ابزارهای مدیریت برای نوآوری ، شواهدی از     موفقیت های بزرگ وجود دارد اما این امر با تجربه ضعیف صندوق پیشنهاد سنتی که از چندین اشکال بزرگ رنج می برد همراه است . به هر حال توجه دقیق به قدمهای اصلی فرایند مدیریت ایده شامل تولید ،اخذ ، در میان گذاشتن ، بهره برداری و اندازه گیری ایده تا حد زیادی احتمال موفقیت را افزایش می دهد .نیروهای مثبت سیستم مدیریت ایده موفق، همچون مرکز ایده ابزاری است که شرکتهایی که از این رویکرد بهره‌        می برند می‌توانند از سیستم مدیریت ایده به عنوان منبعی مهم از مزیت رقابتی نا محدود بالقوه استفاده نمایند.

منابع :

 

 

1-    WWW.Imaginatik.Com

2-    Robinson|aleng| Sam Stem| Corporate Crativity|Berrtt-kochler Publishing | 1998

3-    Dick | Stenmark | Failures Of Reward- Driven Behaviour in Industry | Departments Of Informatics | Goteborg University.

4-    Dick Stenmark | Theorizing a New angle on EBS and Suggestion System | Volvo Information Technology | Goteberg | Sweden

5-    Diehl|m& Stroebe  w | Productivity Loss in Idea- Generation Group | Journal Of Personality and Social Psychology| 1991

6-    Dick | Stenmark | Company Wide Brainstorming: Next Generation Suggestion System| Volvo Information Technology| Goteborg | Sweden.